#БШВВЕРХ. "ДоДо Пицца" или как открыть 400 пиццерий в год. Доставка. Пицца. Еда.
http://vverh.tv
https://vk.com/id6223794
Владимир Маринович
– Здравствуйте, друзья, я, Владимир Маринович, приглашаю вас посмотреть и послушать программу «БизнеСкоп» на канале MediametricsPiter. В студии сегодня для меня очень важный и интересный человек – Федор Овчинников, основатель «Додо Пицца», тот человек, которого я наблюдаю уже три года. Федор, вы помните, мы еще три года назад в Петербурге с вами начинали общаться. И та динамика, которую «Додо Пицца» показывает за последние даже несколько месяцев, просто говорит о том, что Федор приготовился к завоеванию мира, притом, что продает, как он говорит, не пиццу, а его компания – это IT-компания. Сегодня о многих вещах, как обычно, в «БизнеСкопе» поговорим. Федор, здравствуйте!
Федор Овчинников
– Здравствуйте!
Владимир Маринович
– Первый блок, который всегда мы раскрываем, – это как вы пришли в бизнес. Что это, вы однажды проснулись, было солнечное утро. «Дай-ка, думаю, в бизнес пойду», – сказал Федор и пошел в бизнес! Или все-таки были заходы в части менеджмента, работы на умного толкового человека, который показал какие-то основы? Или методом проб и ошибок сразу со своего дела? Как вы стали предпринимателем?
Федор Овчинников
– Моя история, может быть, будет не совсем типичной. Или, может быть, типичной. Я пришел в бизнес не из-за желания заработать деньги, а из-за желания реализовать какие-то идеи и проекты, которые я не мог реализовать как наемный сотрудник, потому что я не мог рисковать не своими деньгами, я был ограничен. И первый мой бизнес, связанный с рекламой, – мы пытались выпускать некий журнал рекламный, который бы объединил каталоги разных магазинов. Сети розничные любят выпускать каталоги товаров, мы решили объединить маленькие магазинчики и выпускать такие каталоги со спецпредложениями. Просто я загорелся идеей, мне хотелось очень ее реализовать, мне казалось, что она будет успешной. Это был мой первый бизнес-проект. Серьезный бизнес – это книжный магазин, и открыл я его, наверное, из-за большого горячего желания открыть магазин интеллектуальной литературы, что мне просто хотелось сделать красивый мерчандайзинг, привезти классные книжки, чтобы там была классная атмосфера.
Владимир Маринович
– Это в каком городе было?
Федор Овчинников
– Это был Сыктывкар.
Владимир Маринович
– Получилось?
Федор Овчинников
– Да. После этого открыл целую книжную сеть в Республике Коми, и первый магазин интеллектуальной литературы был самым успешным с точки зрения выручки на квадратный метр, с точки зрения ROE, рентабельности капитала. Да, этот проект получился. Но я наделал много ошибок, которые мне пришлось сразу же исправлять, когда я запустил, и я начал развиваться как предприниматель, как менеджер, совершая ошибки.
Владимир Маринович
– Какие главные выводы вы для себя сделали? Хотите пример? Я с 1987 по 1992 год торговал на рынке, продавал аудиокассеты, видеомагнитофоны, джинсы. Помните, джинсы были «Мальвина», такие вареные «бананы».
Федор Овчинников
– Да.
Владимир Маринович
– Вот это всё я привозил из Польши, из Югославии. Это была неплохая маржинальность, но я однажды сам себе сказал, что это не бизнес, это самозанятость. И я пошел учиться. И Олег Леонов – это был тот первый человек, у которого я много научился. Например, регламенты и процедуры. Он сказал мне: «Если ты хочешь создать системный бизнес, который бы от тебя не зависел, нужно концентрироваться на регламентах и процедурах». Какие выводы вы для себя сделали из этого первого опыта с книгами?
Федор Овчинников
– Огромное количество выводов. Каждая большая ошибка приводила к каким-то системным выводам. Первый кассовый разрыв привел к тому, что я стал заниматься финансовым планированием, реализовал систему финансового менеджмента, создал в Excel таблицу планирования платежей. Первый фейл с ассортиментным управлением привел к пониманию того, что такое ABC-анализ, что книжка для меня – это не просто книжка, а некая товарная позиция, у которой есть оборачиваемость.
Владимир Маринович
– Маржинальность, наценки, SKU.
Федор Овчинников
– Да. Я стал в это погружаться. Я пришел в бизнес из науки и, наверное, научный подход в целом очень мне помог в бизнесе. Я считаю, что мое занятие наукой, работа достаточно непродолжительное время в Академии наук и вообще такое серьезное окружение наук очень много мне дало в бизнесе.
Владимир Маринович
– Кроме того, что это технологичный бизнес, кроме того, что вы внедряли цифровые, научные методы управления компанией. Вы и команда, которую вы начали строить в «Додо Пицца», по каким принципам? Почему вообще кого-то берете, кого-то не берете, какие вопросы задаете на собеседовании?
Федор Овчинников
– Для меня самое главное, чтобы человека, если говорить грубо, перло от того, чем он занимается. Самое важное – это понять, что человека мотивирует в первую очередь. Я не хочу работать с людьми, которых мотивируют исключительно деньги. Деньги – это нижняя часть...
Владимир Маринович
– Потому что как только он получит на пятьсот рублей больше предложение, он уйдет. Человек, который ориентирован на деньги, он никогда не будет лоялен по отношению к твоему проекту, к твоей идее.
Федор Овчинников
– Безусловно. И он не добьется каких-то выдающихся, крутых результатов. И огромное количество позиций, где человека деньгами невозможно мотивировать, потому что там очень тяжело измерить результат. И только искреннее желание человека что-то создать, когда его прёт от того продукта, который он делает, является единственным фактором, определяющим успех. К примеру, разработчики. Понять, разработчик работает в этом месяце эффективно или неэффективно, практически невозможно. Поэтому наша задача просто найти людей, которых не нужно дополнительно мотивировать.
Владимир Маринович
– Не нужно подсчитывать количество строчек кода, которых они написали.
Федор Овчинников
– Нужно доверять. И людям, для которых сама работа является мотиватором, нравится, их не нужно дополнительно мотивировать. А зарплата – это всего лишь способ, чтобы они не думали о том, что им нужно есть, чтобы они фокусировались на том интересном деле, в которое они вкладывают действительно душу.
Владимир Маринович
– Я абсолютно с вами согласен. Мне кажется, что огромная ошибка, которая очень часто в бизнесе в России происходит, это то, что собственники думают, что если они платят зарплату, то человек должен работать. Жизнь показывает, что нет никакой связи между зарплатой и работой, качеством работы.
Федор Овчинников
– Безусловно.
Владимир Маринович
– Совершенно с вами согласен, что есть прямая связь, чтобы набирать тех, кто не может не работать, чтобы у человека действительно горела душа за это дело. Поэтому для меня три принципа, по которым я набираю людей. Первый – внутренняя мотивация, внутренний огонь чтобы был. Второй – чтобы был профессионал. Третий – чтобы любил взаимодействовать. Если чего-то этого нет, брать человека на работу бес-по-лез-но!
Федор Овчинников
– Согласен.
Владимир Маринович
– Это всё закончится конфликтом либо между вами, собственником и им, либо внутри коллектива. А какие для вас очень важные критерии, кроме мотивации? На что еще вы обращаете внимание, когда проводите собеседование с кандидатом?
Федор Овчинников
– Открытость, позитив. Для меня важно, чтобы человек принимал культуру и некую атмосферу, которая есть в компании, чтобы человек подходил компании. Мы даже как-то называем людей, которые подходят, «Додо люди». И очень важные параметры для нас – это способность человека нормально принимать ошибки, нормально принимать критику, признавать критику, быть открытым человеком, позитивным, тогда сработаться с этим человеком будет легко. Бизнес состоит из ошибок, и это очень-очень важно. Еще хочу заметить то, что моя задача как предпринимателя – создать для людей возможности, найти людей, для которых, допустим, разработка концепции ресторана является делом, просто это их страсть. То есть это наинтереснейшая работа – развивать концепцию ресторана, там огромное количество факторов. Моя задача – создать возможность работы над этой задачей, найти деньги, чтобы мы могли какие-то делать долгосрочные вещи. Вот и получается win-win, то есть человек имеет возможность заниматься каким-то крутым делом, я должен обеспечить, чтобы всё это было прибыльно, чтобы это всё работало. И в такой ситуации как раз, мне кажется, добиваются предприниматели каких-то суперрезультатов.
Владимир Маринович
– Я читаю регулярно вашу ленту в Facebook и вижу две вещи. Вы много передвигаетесь, потому что открываются офисы, открываются филиалы. Я вас поздравляю, открывается «Додо Пицца» в Петербурге на Лиговском проспекте. Это очень круто. Флагманская ваша пиццерия. И вы теперь и питерцев познакомите с вашей бизнес-моделью. Я понимаю, что они к вам идут, и многие из них хотят присоединиться. Учеба и люди, способности их учиться – как вы это проверяете? Потому что, конечно, на собеседовании вам скажут: «Да, я регулярно читаю Кавасаки, того или иного бизнес-гуру». Вы покупаете им какие-то мастер-классы, вы их отправляете на какие-то семинары? Как вы сами учитесь и как вы контролируете, что ваши сотрудники тоже учатся, а не стоят на месте?
Федор Овчинников
– Мы учимся только на практике. Семинары не могут быть самоцелью, они только могут быть инструментом, когда человек чувствует, что он где-то совершает ошибки, где-то ему не хватает компетенции, тогда он сам приходит и говорит: «Мне нужен семинар или какое-то образование для того, чтобы добиться результата». Учимся мы исключительно на ошибках, на практике. Вся компания с самого начала развивалась, условно говоря, на принципах agile. Мы всегда запускали как можно быстрей реально работающий продукт, он был неидеален.
Владимир Маринович
– Большая цель маленькими шагами.
Федор Овчинников
– Да. Много неизвестного. Периодически то, что мы считали, что будет работать, не работает, нужно менять. Таким образом, мы за пять лет и создали то, что сейчас есть.
Владимир Маринович
– Какая книга лежит у вас на столике возле кровати? Или в вашей электронной книге, или в вашем смартфоне? Что вы сейчас читаете?
Федор Овчинников
– Я скажу, что не на столике лежит, но я очень люблю книгу Коносуке Мацуситы «Принципы успеха». Это такой сборник мудрости великого предпринимателя. Мудрости эти очень просты и банальны, но банальные вещи, которые сказаны человеком, которому 80 лет и который с нуля построил гигантский бизнес, они перестают быть банальными, ты их читаешь совершенно по-другому. Обожаю эту книжку. Наши все новые сотрудники получают ее в подарок.
Владимир Маринович
– Мне это очень близко. Могу вам сказать по секрету, что в эту среду мы проведем маленький новогодний корпоратив. Он будет очень маленький, очень скромный в офисе, потому что еще не заработали, потому что живем еще только на инвестиции. И единственный вид новогоднего подарка, который я признаю, это книги. Это будут две книги – «Стартап» Гая Кавасаки и «Доставляй счастье» Тони Шея. Наверное, вы их читали.
Федор Овчинников
– Да.
Владимир Маринович
– Книга, которую я сейчас читаю, это «Капитал» Маркса. Я решил копнуть, так сказать, глубоко и разобраться как раз в таких вещах, как труд, стоимость, капитал. Это те вещи, которые меня заставляют постоянно думать, потому что еще одна важная вещь, которой Олег Леонов меня научил, – это всегда учиться. И ваш подход для меня очень близок. Это практика и фиксация в тех текстах простых, ясных предпринимательских истинах, которые уже люди, набившие шишки, грабли и достигшие успеха, излагают. Это, конечно, очень интересно читать. Как вы мотивируете достигаторов? Ведь есть люди, которые ок, работает, молодец, каждый день он выполняет свои операции. Но есть же те, которые сверхдостигаторы, которые достигли сверхрезультата. Что вы таким людям говорите? Как вы их отмечаете? Как вы показываете, как вы их уважаете как звёзд?
Федор Овчинников
– Я думаю, что самая большая мотивация для людей, которые приходят что-то создавать, это возможность создавать, возможность запускать какие-то крутые проекты, решать большие интересные задачи. У нас огромное количество интересных задач. Допустим, сейчас выход на китайский рынок – это огромный рынок с огромными перспективами, со сложными задачами, и как раз вот эти сложные задачи привлекают в компанию сильных людей.
Владимир Маринович
– Вы уже умеете писать слово «пицца» китайскими иероглифами?
Федор Овчинников
– Говорить только умею.
Владимир Маринович
– Скажите.
Федор Овчинников
– «Писа».
Владимир Маринович
– Очень китайское слово! Хорошо, вы вышли в Китай. Как формируется команда в Китае, в Америке? Потому что я помню ваш пост, когда вы на бейсбольном матче, вы были очень горды двумя вещами. Первое, что вы не заплатили никаких входных билетов, потому что от вас захотели только одного – хорошего качества. И всех посетителей этого бейсбольного матча (а это как раз было, по-моему, открытие бейсбольного сезона)
Федор Овчинников
– Да.
Владимир Маринович
– …обеспечить, чтобы не было сбоев. И когда вы с этим справились, я помню пост, полный гордости за команду. Вот какая специфика создания команды в Китае, в Америке?
Федор Овчинников
– На самом деле, всё очень похоже. Принципы одни. Мы ищем энтузиастов, мы с этими энтузиастами делимся нашими целями, перспективами, они видят, что мы – открытые люди, что мы идем, когда нужно, на кухню. Самое интересное – это работает везде. Когда я был в Америке, как раз приезжал, единственное, это не бейсбольные матчи были, а футбольные, американский футбол. Я приезжал поддержать нашу команду, помочь с процессами. Это для меня вполне нормально, для любого топ-менеджера нашей компании – вечером пошел ребятам помогать мыть посуду на кухне. Вот я стою, мою посуду, и ко мне подходит Коди – один из сотрудников нашей американской пиццерии, бывший пожарный американский, и говорит мне: «Федор, я люблю эту компанию, потому что нигде не видел, чтобы босс большой компании вместе с нами мыл посуду. И вообще я люблю эту компанию за отношение к людям, потому что если я ошибаюсь, меня не наказывают, мне говорят, как это исправить». И вот эта открытость и поддержка – это то, что мотивирует людей в Китае, в США, в России – неважно. Принципы одни. Цель наша – строить именно глобальную компанию родом из России, потому что мы знаем и чувствуем, есть принципы, которые объединяют людей из совершенно разных культур.
Владимир Маринович
– Федор, мне очень близко то, что вы говорите, но видите, какая штука. У меня есть наблюдение, что у каждой успешной компании был период, когда стартует собственник вместе с героями, которые надрывают голосовые связки, коленки сдирают, синяки набивают, грабли на спину получают, идут и создают эти первые успехи. Но, к сожалению, через год, через полтора, через два наступает период, когда герои, которые вместе с собственником начинали, меняются на технологов, для которых бизнес – это уже не героизм, не преодоление, а это уже исполнение или развитие, но все-таки уже отработанных бизнес-процедур. Вы через это прошли? На какой стадии вы находитесь – героизма или уже технологизации?
Федор Овчинников
– Я думаю, что мы еще не скоро придем на стадию технологизации. Конечно, в нашем бизнесе есть части бизнеса, которые хорошо технологизированы, но в целом у нас очень большая доля героизма. И вообще в целом я считаю, что культура является долгосрочным фактором успеха, то есть люди могут поменяться, может поменяться бизнес-модель, могут поменяться какие-то условия на рынке. Если есть в компании правильная культура – фундамент, то она будет всегда привлекать и давать возможность расти в компании правильным людям.
Владимир Маринович
– Давайте поближе к земле. Вы говорите слово «культура». К сожалению, благодаря усилиям крупных и средних корпораций слово «культура» девальвировалось. Культура – это то, что написано такими буквами на стене, и принято считать, что это культура, а на самом деле, всё предельно цинично: все чихали на эту самую культуру, и ни для кого исполнение заповедей культуры компании и корпоративной культуры не являются принципами, это является нечто, что написано на стене, цена ему – ноль. По крайней мере, не больше стоимости тех букв, которые на этой стене написаны. Я это видел в одной громкой компании, в которой прямо было сказано: «Клиент – наше всё!» И при этом, если вы в эту компанию позвоните, вас заставят 16 минут ждать, прежде чем вам ответят. То есть прямое противоречие. Вы сказали, вы мыли посуду вместе со своими сотрудниками. Это круто! Я могу сказать, что в том розничном проекте, которым я руководил, «Улыбка радуги» (парфюмерия, косметика, бытовая химия) я сделал так, что регулярно раз в два-три месяца все топ-менеджеры работали у полки. Очень хорошо помогает топ-менеджеру не отрываться от поля – работа у полки. Какие еще инструменты, как раз не просто артикуляции этой корпоративной культуры, но внедрения, что она живая и она работает, вы используете?
Федор Овчинников
– В основе любой организации лежат какие-то принципы. Я скажу, что нашу компанию, бывает, со стороны называют «сектой». Меня это не сильно пугает, потому что любую организацию, где есть какие-то принципы, которые объединяют людей, можно назвать в каком-то смысле «сектой».
Владимир Маринович
– Вы правы. 100%.
Федор Овчинников
– Важно, чтобы эти принципы, которые существуют в компании, действительно исполнялись. В конечном итоге это зависит от конечного руководителя, насколько он принципиален, какие он сигналы посылает всем. Две вещи – это принципы и руководитель. Моя задача как CEO эти принципы поддерживать бескомпромиссно где-то. И когда я уже не буду CEO подготовить своего приемника, который будет действовать точно также. Что касается принципов, у нас один, наверное, самый важный принцип, который отличает нас от компаний, – это открытость. Я считаю, что всё, что мы добились, мы добились по этому принципу открытости. Как это работает на практике? Мы говорим, что мы совершенно открыты перед клиентами, нашими акционерами, партнерами, и это не дает нам возможности обманывать себя, заставляет нас смотреть правде в глаза. Мы действуем по принципу сжигания мостов. Допустим, если мы говорим, что мы открыты, мы, в принципе, не можем работать плохо. Если мы выходим в США и говорим: «Финансовая отчетность этой пиццерии будет открыта, и если мы добьемся успеха, мы будем продавать франшизу, а если не добьемся, вы увидите это». То есть мы не даем себе права на отступление. Это дико мотивирует, вот эта открытость. Когда мы говорим, что кухня открыта для клиентов, и каждый гость нашей пиццерии может прийти и посмотреть, мы здесь не даем себе возможности отступать, работать плохо. И это работает, действительно, это постоянно держит систему, организацию в тонусе. И моя задача важнейшая как CEO компании – сохранить эти принципы, чтобы они реально работали, потому что они могут покрыться пылью, обрасти жирком.
Владимир Маринович
– Абсолютно с вами согласен. Вы и продукт. Что есть продукт «Додо Пицца»? Вы прямо говорите о том, что «ДоДо Пицца» – не пицца, это IT-компания. Что это значит? Почему это так?
Федор Овчинников
– Не совсем так. Мы, конечно же, в первую очередь потребительская компания, и наш продукт – это некий потребительский опыт, связанный с пиццей, который мы даем рынку, нашим потребителям. Что такое «потребительский опыт»? Это всё, что человек получает вместе с доставкой пиццы – это сервис, цена, упаковка, дизайн.
Владимир Маринович
– Это не только кусок пиццы, но это весь комплекс контактов с бизнесом?
Федор Овчинников
– В конечном итоге та ценность, которую мы создаем, это та проблема, которую мы решаем для наших клиентов. Это и проблема быстрого утоления голода, когда человек чем-то занят, сидит, программирует, это и удовольствие, потому что пицца – это не еда для утоления голода, это удовольствие, которое получает человек. И мы понимаем, что наш продукт – этот потребительский опыт. Для того чтобы этот потребительский опыт масштабировать в рамках большого бизнеса и реализации через франчайзинг, франчайзинг – это всего лишь инструмент реализации этого потребительского опыта.
Владимир Маринович
– Для развития сети.
Федор Овчинников
– Мы используем IT как инструмент, который позволяет контролировать в онлайне все эти микропроцессы...
Владимир Маринович
– Значит, управлять.
Федор Овчинников
– …из которых этот потребительский опыт складывается. То есть IT – это не наш продукт, это инструмент для того, чтобы сделать потребительский опыт нового уровня, нового качества. Мы просто идем по пути сращивания менеджмента и IT. Наша IT-система фактически сегодня это такая платформа, которая объединяет весь бизнес, мы создаем некую инфраструктуру для управления бизнесом по созданию этого потребительского опыта. IT – всего лишь инструмент. Я не могу сказать, что мы – IT-компания. Может быть, мы – компания нового типа. Таких компаний появляется всё больше и больше. Нельзя сказать, что продуктом Uber является IT. Нет. Продуктом Uber является некий сервис такси. Или Gett.
Владимир Маринович
– В первый день, когда мы запускали Gett, я повесил на стене, вначале это был ватман, потом мы повесили большую плазму, где я потребовал, чтобы каждое утро вывешивались три главные цифры. Первая цифра – это количество выполненных поездок, план-факт, вторая цифра – это количество отмененных поездок, план-факт. Потому что вы знаете, именно отмененные поездки очень четко характеризуют твою эффективность. Потому что ты всё-всё-всё сделал для того, чтобы заказ получить, но если ты его не выполнил, это эпик фэйл реальный. И третья цифра – это выполнение, реализация конкретной фичи, которая запланирована в этот период. Например, оплата кредитными картами. Какой процент поездок был совершен именно кредитными картами. Мне это помогло с тем, чтобы вся компания, каждый член коллектива очень точно понимал, что есть наша задача и какое мое настроение – прямо зависит от того процента плана-факта по отношению к этим трём ключевым цифрам. Как вы в своей компании внедряете это цифровое мышление? Потому что, к сожалению или к счастью, Россия – это страна отношений, Россия – это страна word. Вы же сказали слова «контроль», «управление», «оптимизация», «эффективность», «процессы» – это Excel. Как вы внедряете в команду Excel-вский метод мышления?
Федор Овчинников
– Мы действуем точно так же, как действует Gett, как вы сейчас рассказали, вживляя в операционный бизнес информационную систему и делая процессы прозрачными и доступными в онлайн, те, которые раньше были скрыты. Эти процессы и определяют вот этот потребительский опыт, который мы даем клиентам. Фактически IT – это инструмент, бизнес при этом в целом не меняется, у нас просто появляются бОльшие возможности быть эффективными, больше даже работать с людьми, потому что мы можем меньше фокусироваться на каких-то процессах и больше работать с людьми, потому что в конечном итоге всё равно наш бизнес делают люди.
Владимир Маринович
– Те процессы, которые я сейчас наблюдаю, по исключению человеческого фактора максимально из процессов, мне кажется, это большая угроза. Потому что в ближайшие 3-5 лет… Вы знаете, например, что в Gett зашел «Фольксваген» с 300 миллионами долларов для того, чтобы в течение пяти лет создать миллион беспилотных автомобилей. И Gett к этому готов, а «Фольксваген» теперь занимается проектированием и производством таких автомобилей. Это я к тому, что на рынке окажется большое количество людей, которые оказались не у дел, без работы: таксисты, у которых теперь нет привычного руля, диспетчеры, которые теперь не принимают звонки и не раздают эти звонки по заказам. И это только в индустрии такси. То же самое происходит и в других отраслях. Как вы к этому готовитесь и как вы видите в своем продукте, где доля человеческого труда останется, например, я думаю, что месить тесто и выпекать пиццу должен человек. Понимаю, может быть, я не прав. Поправьте меня.
Федор Овчинников
– Мы в среднесрочной перспективе не видим замену процессам на кухне роботами, потому что более совершенного робота или оборудования, чем живой человек, еще никто не изобрел. Наш бизнес связан с сервисом, с микрооперациями, большое количество нестандартных ситуаций, постоянное изменение спроса. Поэтому, конечно же, у нас будут работать люди. И мы идем к чему? Да, мы автоматизируем процессы, делаем их прозрачными, но в целом это всё позволяет сделать наш продукт более человечным, более искренним, лучше работать с людьми, убирая какие-то процессы, уводя, снимая их с менеджеров, и тем самым, высвобождая время для того, чтобы работать с командой. Если взять сейчас американский рынок и нашу концепцию в США, то мы видим и чувствуем, что в Америке люди-потребители устали оттого, что ими манипулируют, им что-то навязывают. Им хочется искренности. В Америке наша концепция построена от продукта, мы говорим: «Продукт – это главная реклама. Мы вам ничего не навязываем». Отзывы клиентов – это самое главное. Попробуйте наш продукт, если он вам понравится. И наша система информационная как раз должна позволять фокусироваться в первую очередь на отношениях, делая сами процессы более эффективными и менее трудозатратными.
Владимир Маринович
– А до какой степени детализации контроля процессов вы доходите? Я являюсь членом совета директоров двух крупных компаний. Одна из компаний – это управляющая компания ЮИТ (это скандинавский девелопер), вторая – это производитель спортивного оборудования SPARTA из Новосибирска. И в первом, и во втором случае интересно, что есть явная динамика к внедрению бизнес-процессов и к контролю качества исполнения этих бизнес-процессов. До какого уровня дробности вы доходите? Например, у вас есть регламент рабочего времени, где написано: «Ты пришел, ты переоделся в 08:05, ты встал, надел перчатки, взял первый кусок теста, раскатал, второй, третий, пятый, десятый... В 18:00 у тебя заканчивается смена, ты передаешь...». Или есть какая-то определенная степень свободы, которую вы людям предоставляете на уровне здравого смысла решать, как качественно операции выполнять?
Федор Овчинников
– Конечно же, не такой дробный, как вы описали, потому что в нашем бизнесе постоянно может что-то пойти не так и вся эта система разрушится как карточный домик. Поэтому есть некий скелет, некий инструмент, который помогает людям принимать решение, но, безусловно, что решения принимаются людьми.
Владимир Маринович
– То есть вы как стыки, как рельсы на железной дороге, вы даете возможность для люфта?
Федор Овчинников
– Безусловно. Мы знаем, в операционном бизнесе есть конкретные проблемы, которые мы пытаемся решить какими-то креативными решениями, в том числе, используя информационную систему. Приведу такой пример. Как сделать так, чтобы люди готовили пиццу быстро? Важно создать на кухне некую атмосферу скорости, чтобы пиццу собирали так же, как колеса меняют на пит-стопе в «Формуле-1». Как это сделать? В пиццерии, где управляющий умеет ставить цели, где у него есть спортивный интерес добиться хороших показателей, возможно, он сможет мотивировать команду. Но на практике это происходит достаточно редко. Что мы делаем? Наши продакт-менеджеры идут на кухню, начинают готовить пиццу, работать в реальной пиццерии, пытаются изобрести какие-то решения, чтобы создать какие-то масштабируемые решения.
Владимир Маринович
– Технологические карты. Делай раз, делай два, делай три.
Федор Овчинников
– Нет. Не только. Мы сделали на кухне систему геймификации. Эта система сейчас будет развиваться. У нас на кухне работают молодые люди, много студентов, это такое поколение Y, и мотивировать сделать пиццу быстро какими-то долгосрочными вещами невозможно, сказать: «Сделай сегодня быстро, через двадцать дней ты получишь чуть больше зарплату». Особенно если от тебя общие показатели, может быть, не так зависят, потому что это работа команды. Мы сделали положительное и отрицательное закрепление. У нас на каждой станции на кухне висит планшет, в котором отмечаются какие-то процессы, и мы знаем время каждого этапа, время приготовления каждой пиццы. Если пиццу сделали быстро, у нас висит мотивационный экран, то появляется зеленый осьминожек, зеленый монстрик, указано по времени, за сколько сделана пицца. И система, у нас висят колонки на кухне, такой как смарт-хаус – смарт-пиццерия, она разговаривает с командой, говорит: «Молодцы, ребята!» То есть ты сделал быстро, тебя подкрепили, психологическое подкрепление. Есть такая книжка, называется «Не рычите на собаку», очень провокационное название «Как дрессировать людей». Книжку написал дрессировщик. Книжка о том, как прививать полезные навыки, развивать у детей, в том числе, как раз один из методов – это положительное и отрицательное закрепление. Когда наша команда делает пиццу медленно, появляется красный осьминожек, и система говорит: «У-у-у! Давайте побыстрее!». То есть психологически постоянно мы говорим, что хорошо, а что плохо, тем самым разогревая вот эту атмосферу быстрого приготовления. Дальше мы начинаем вводить геймификацию. Пиццерии могут соревноваться между собой, смены могут соревноваться между собой.
Владимир Маринович
– И в конце дня вывешиваются результаты соревнования, что пиццерия №17 победила №25, которая вчера была лидером?
Федор Овчинников
– Примерно так. Сейчас есть рейтинг пиццерий по скорости.
Владимир Маринович
– Не по количеству выданных или проданных пицц?
Федор Овчинников
– Есть и по количеству, есть и по скорости, это разные показатели.
Владимир Маринович
– Какие три главных показателя?
Федор Овчинников
– С точки зрения качества или прибыльности?
Владимир Маринович
– Бизнеса.
Федор Овчинников
– Первое – это эффективность, прибыльность, второе – это рейтинг качества, составляется на основании проверок тайных покупателей, отзывов клиентов, то есть это как раз оценка этого потребительского опыта, и третий показатель – это текучесть персонала. Главное – прибыль, качество и люди. Если текучесть высокая, значит, с командой работают очень плохо.
Владимир Маринович
– Очень просто и очень конкретно.
Федор Овчинников
– Пиццерия может быть хорошо прибыльной, иметь хороший рейтинг качества, но при этом высокую текучесть. Это означает, что в долгосрочной перспективе у пиццерии будут проблемы, потому что люди уходят из команды.
Владимир Маринович
– Это, на мой взгляд, очень интересный разговор именно потому, что он максимально конкретный. Например. Федор, я читал о том, что невозможно к вам приехать и сказать: «Вот миллион рублей, всё, я хочу быть вашим франчайзи». Вы говорите: «Владимир, спасибо большое, придержи пока что свой миллион при себе и давай-ка ты недельку проработаешь на кухне, потом недельку – курьером, потом недельку – в маркетинге, потом – в закупках». И только пройдя практическую стажировку, не в классе за бумажками, на основании прохождения стажировки вы принимаете решение, быть мне вашим франчайзи или не быть. Как вы видите развитие вашей системы? Что будет меняться? Вы теперь, кроме того, что неделю в маркетинге, неделю еще где-то будут какие-то качества проверяться, готовность человека быть не столько пиццепредпринимателем, сколько IT-предпринимателем? Какое будет развитие продукции в 2017 году?
Федор Овчинников
– Действительно, наши партнеры проходят обучение обязательное. Не только управляющие, но обязательно бенефициары, владельцы франшиз. Обучение составляет около месяца и нужно пройти все стадии операционного бизнеса, узнать от мытья посуды до приготовления теста и управления пиццерией.
Владимир Маринович
– Это же не всем нравится! Вы в этом случае что-то объясняете или говорите: «Ладно, не хочешь мыть посуду – можешь забирать свой миллион, приходи через полгода, когда созреешь». Как вы им объясняете, почему должен владелец «Лексуса», который приехал с гордостью с этим миллионом, что он должен теперь там точно так же гордо встать и мыть посуду?
Федор Овчинников
– Важный момент – мы не продаем франшизу, мы ищем партнеров, которые будут вместе с нами создавать в этой цепочке ценностей вот этот конечный потребительский опыт. И нужно понимать, что наш франчайзи – это не совсем инвестор или независимый предприниматель, это наш партнер, который интегрируется в эту систему, то есть он разделяет наши ценности, подходы, он видит, что мы – открытая компания, но при этом он встраивается в нашу систему.
Владимир Маринович
– То есть у него нет возможности сделать что-то иначе: «А я так вижу!» Он должен делать так, как велит система.
Федор Овчинников
– Он может делать иначе, как вот вы про рельсы говорили, в рамках определенной структуры. То есть это творчество в рамках ограничения, которое накладывается неким сетевым системным подходом. Но при этом мы, конечно, должны соблюдать баланс. Мы должны быть одновременно жестко едины и при этом гибки, потому что именно эта локальная гибкость, творчество наших партнеров – это еще одна сильная сторона франчайзинга. Фактически мы строим одну большую систему, одну большую сеть, у которой просто структура собственности такая, что операционный бизнес принадлежит партнерам.
Владимир Маринович
– Сколько сейчас «Додо Пиццы» есть в мире? От Китая до?..
Федор Овчинников
– 149 пиццерий на текущий момент.
Владимир Маринович
– Сколько на 2017 год вы видите?
Федор Овчинников
– Мы должны открыть более 400 пиццерий.
Владимир Маринович
– Вау! Это получается 30-40 в месяц.
Федор Овчинников
– Да.
Владимир Маринович
– Как это будет сделано? Какой отдел развития, там у вас есть какие-то особенные такие герои, с одной стороны, яйцеголовые, с другой стороны, мускулистые, которые покроют половину Китая, потом половину штата Вирджиния. Как происходит планирование и кто эти люди, которые отвечают за развитие? Это вы?
Федор Овчинников
– Безусловно, что я отвечаю за развитие как CEO, но есть в компании менеджеры, которые отвечают непосредственно за развитие сети в разных регионах. Планы, которые я озвучил, это более четырехсот пиццерий. Это пиццерии, в основном, в России и в Казахстане. Развитие на зарубежных рынках не будет такое активное в 2017 году. Пока мы только прощупываем рынок, учимся там ходить. Мы как будто выследили колонию на Марсе и пытаемся там сначала вообще освоиться и понять, как нам колонизировать эту планету. Что касается развития, когда паровоз набрал скорость, когда у тебя уже 130 пиццерий в России, то сеть растет сама по себе, потому что у нас есть сильные партнеры, которые готовы открыть в следующем году до десяти и более пиццерий. Этих партнеров много. И сила нашей компании – в партнерах, потому что нам удалось привлечь очень сильных предпринимателей, которые пришли, потому что, опять же, мы слышим, мы открыты, они доверяют, у нас есть внутри компании четкие правила игры. Вообще франчайзинговая сеть – это как такое мини-государство, потому что у нас есть правила развития сетей, и наши партнеры знают, что эти правила будут выполняться неукоснительно. Если вынесен какой-то город на тендер, то никто на нас не сможет повлиять, только правила, написанные в нашем своде, определят победителя. Собственно, старые партнеры дают серьезный рост. В принципе, у нас достаточно небольшой отдел развития, и вся сеть, весь бизнес работает по принципу «спасение утопающих – дело рук самих утопающих», то есть нам нужны сильные партнеры. Допустим, у нас нет стартап-команд. Наша команда не выезжает на открытие пиццерии.
Владимир Маринович
– Когда такой партнер говорит: «Я хочу открыть 2-ю, 3-ю, 5-ю пиццерию, он приезжает, получает некие новые знания, новые технологии управления уже микросетью, потому что это не одно, это три, пять, это уже новые технологии управления контроля. Верно?
Федор Овчинников
– Да.
Владимир Маринович
– И после этого вы его отправляете: «Всё, ты готов, давай!» Так?
Федор Овчинников
– Не совсем. На самом деле, мы растем вместе с нашими партнерами, и компания достаточно молодая, и мы понимаем, что опыт реально создается в полях, в конкретных операционных бизнесах, и наша задача как платформы этот опыт собирать, передавать всем партнерам, находить лучшие решения.
Владимир Маринович
– А в каком виде? Он что, уезжает с некой волшебной синей папкой, в которой: «Хочешь открыть сеть в Екатеринбурге – смотри страницу первую»? И там пошло с 1-й по 147-ю страницу, как открыть сеть в Екатеринбурге. Так?
Федор Овчинников
– Серьезный, актуальный вопрос для любого франчайзингового бизнеса. Мы ищем сильных партнеров. В основе сети есть капиталистические принципы, что мы даем инструменты, но вы – предприниматели, вы должны сами решать многие задачи. Поэтому если говорить о первых пиццериях, партнер приезжает к нам, проходит обучение, у него есть база знаний, где есть основные принципы, как открывать пиццерию – всё описать невозможно, потому что рынки разные. Дальше он приезжает открывать первую пиццерию, и он учится на первой пиццерии. Он должен открыть ее сам, он должен погрузиться, он должен понять, что никто ему не поможет плыть. Мы ему даем инструмент, как плыть, но он должен сам.
Владимир Маринович
– Инфантилизм не пройдет.
Федор Овчинников
– Этот подход достаточно жесткий, но он рабочий и он заставляет правильно думать франчайзи. Потому что есть франшизы, есть люди, которые покупают франшизу и думают, что за них кто-то будет делать бизнес.
Владимир Маринович
– Да.
Федор Овчинников
– Никто не будет делать бизнес за них, и этот подход приводит к тому, что происходит естественный отбор франчайзи. Вырастают сильные.
Владимир Маринович
– Какая конверсия из заявок в реальных открывающихся партнеров? Сто к двум?
Федор Овчинников
– Нет, конверсия достаточно высокая. Сейчас она, наверное, ниже, компания, когда становится известной, успешной, приходит больше людей. Вообще мы никогда не продвигали активно франшизу, мы всегда искали партнеров, которые разделяют ценности. И многие люди для того, чтобы запустить нашу франшизу, меняли свою жизнь. Они переезжали в другие города, они продавали действующие бизнесы, они полностью фокусировались. Это огромное доверие, мы это очень ценим. Опять же, это доверие всё построено на том, они верят, что компания открытая, что компания будет расти. Подобное притягивает подобное.
Владимир Маринович
– 100%. Вы и топы. Отношение топов и собственников – это всегда такая очень хрупкая, чувствительная тема, потому что, с одной стороны, это очень умные люди, абсолютно владеющие искусством манипуляции. Как вы делаете так, что они вместо того, чтобы объяснять вам, почему не получилось, включаются в решение тех задач, которые вы ставите как собственник? Кто вы для них в этом случае? Вот этот дрессировщик, как вы упомянули, «не рычите на собаку», или вы тот человек, который каким-то образом умеет их заинтересовать, и как, чтобы они решали ваши задачи, не свои?
Федор Овчинников
– У нас нет топов, которые манипулируют, и у нас нет, наверное, понимания, что есть собственник, есть топы. Есть команда. Люди к нам приходят для решения каких-то сложных задач, которые связаны с их реализацией как людей, как профессионалов, как личностей. И в компании работает опционная программа, потому что я хочу работать с партнерами, создавать возможности. Моя цель – привлечь сильных людей большими задачами, которые вполне бы могли создать даже собственный бизнес.
Владимир Маринович
– То есть не годовые бонусы, а опционы?
Федор Овчинников
– Безусловно. На текущем этапе развития компании мы не можем даже сейчас платить какие-то серьезные годовые бонусы. Идея в том, что обеспечить людям тот уровень дохода, который сейчас, конечно, может позволить себе компания, чтобы люди не думали о деньгах.
Владимир Маринович
– Но при этом чтобы были ориентированы на длинные цели, на длинные отношения с компанией и с вами?
Федор Овчинников
– Безусловно.
Владимир Маринович
– Для меня очень важный вопрос. Федор, для меня есть несколько важных людей, несколько важных книг, которые на меня повлияли: Олег Леонов, создатель «Дикси», Рустам Тарико – «Русский стандарт», Аркадий Пекаревский – SELA, Шахар Вайсер – Gett. Это те люди, рядом с которыми я многому научился и рядом с которыми я стал тем, кем я стал. И мой управленческий стиль – это в определенной степени «лоскутное одеяло», я что-то взял от каждого из них. И есть несколько книг, которые на меня повлияли: Майкл Портер «Конкуренция», «Стартап» Гая Кавасаки, «Доставляй счастье» Тони Шея. Какие люди и книги на вас повлияли? Благодаря кому вы стали тем, что вы есть в отношениях с командой, с продуктом и с внешним миром? Благодаря кому вы стали тем предпринимателем, каким вы сейчас являетесь?
Федор Овчинников
– Я думал недавно над этим, кто на меня повлиял. Наверное, это моя мама.
Владимир Маринович
– Как зовут?
Федор Овчинников
– Лена. Она достаточно рано, когда вообще появилась рыночная экономика, стала заниматься бизнесом. Какое-то время я работал вместе с ней. Я думаю, что она достаточно серьезное влияние на меня оказала. Потом, это предприниматель, к которому я пошел работать из Академии наук. У нас в Сыктывкаре в 2004 году я прочитал в газете безумную статью, что какой-то предприниматель хочет открыть гигантский гипермаркет. Это казалось безумием. Там была статья, он описывал свою мечту, что это будет прекрасный гипер, там будет открытая выкладка. И меня это поразило, это было что-то. Потом я посмотрел фильм «Авиатор» про Говарда Хьюза. Кстати, Говард Хьюз тоже очень вдохновляющий предприниматель, он ставил какие-то безумные большие цели.
Владимир Маринович
– Причем, в разных отраслях.
Федор Овчинников
– Да. Построить самый большой самолет, снять самый успешный, самый кассовый, самый дорогой по съемкам, по спецэффектам фильм. И от этих задач захватывает дух. Я написал письмо этому предпринимателю, его зовут Иван Дегтярев. Письмо было достаточно тоже безумное, такого энтузиаста. Оно попало куда-то, не дошло до него, я написал второе письмо.
Владимир Маринович
– В конечном счете, вы встретились.
Федор Овчинников
– В конечном счете, он меня пригласил, и это действительно было мое первое такое погружение в бизнес. Мы с нуля построили, открыли большой гипермаркет. Это была сверхзадача.
Владимир Маринович
– Но вы справились.
Федор Овчинников
– Мы справились. Было много ошибок, много сложностей, но вот эта именно предпринимательская большая цель – меня это дико заряжало. Думаю, что Иван Владимирович на меня повлиял тогда вообще в целом как предприниматель очень сильно.
Владимир Маринович
– Очень круто. Друзья, вы смотрели программу «БизнеСкоп» на MediametricsPiter. Я, Владимир Маринович, основатель бизнес школы «ВВЕРХ» взял интервью у Федора Овчинникова, «Додо Пицца». Сегодня прозвучали инсайты, о которых я теперь буду думать. Я хочу поздравить вас с наступающим Новым годом, пожелать вам здоровья, удачи, благополучия, чтобы сбылись ваши цели, которые, как Федор прямо сказал, зависят не только от вашей воли, не только от вашей цели, но и, конечно, от той команды, которую вы собираете. Федор, спасибо вам большое! Поздравляю с Новым годом, желаю удачи и давайте договоримся, что в будущем декабре мы с вами встретимся, запишем «БизнеСкоп», вы тогда скажите, что открыли не 400, а 440 новых пиццерий «Додо Пицца». Спасибо большое!
Федор Овчинников
– Да, спасибо, договорились. Вас также с Наступающим.
#бшвверх #БизнесКарусель #тренинг #переговоры #ВладимирМаринович