#БШВВЕРХ. Как продать компанию 1С. Сергей Котырев.
Сергей Котырев
http://vverh.tv
https://vk.com/id6223794
Владимир Маринович
– Здравствуйте, друзья! Вы смотрите программу «БизнеСкоп» на канале радио MediametricsPiter. В студии я, Владимир Маринович. Сегодня я буду брать интервью у Сергея Котырева, совладельца компании UMI. Это тот человек, с которым я познакомился, по-моему, в 2008 году. У нас состоялся первый контакт. Я к вам тогда пришел как потенциальный клиент. И уже тогда на меня Сергей произвел впечатление осознанностью, вдумчивостью и отсутствием желания что-нибудь впарить. Поэтому я все это время наблюдаю, как строится его карьера как владельца компании. Я очень рад, потому что совсем недавно на рынке состоялось большое известие о том, что компания, которую Сергей создал, была приобретена очень известным продуктовым холдингом. Поэтому мы еще об этом, конечно, поговорим. Но всегда первый вопрос, который мы задаем в нашем интервью, – как вообще пришли в бизнес? Что это такое? Вы однажды лежали, был солнечный день, открытое окно, верещали воробьи и вы подумали: «Дай-ка я пойду в бизнес». И пошли в бизнес. Ваша история, почему вы вообще решили стать предпринимателем?
Сергей Котырев
– Как-то осознанно я не решал на самом деле. Как-то все само собой получилось. Я родился и рос в довольно бедной семье, денег не было, а желания в юности были большие. Поэтому с первого курса я пошел работать. Моя первая работа – я торговал на рынке аудиоаппаратурой. Был и сейчас есть такой рынок «Юнона». Я как раз жил на Ленинском проспекте, недалеко. Я по будням учился, а по выходным торговал аппаратурой.
Владимир Маринович
– Фантастика! Здесь недавно я брал интервью у Альберта Суфиярова, совладельца «Нева Милка».
Сергей Котырев
– Мой товарищ по YEO.
Владимир Маринович
– Да-да. И он тоже сказал, что у него там был контейнер, и он тоже торговал радиодеталями.
Сергей Котырев
– Компания «Невские сыры». Мы с Альбертом как раз входим в один форум EO (Entrepreneurs' Organization). Я его прекрасно знаю. Потом с третьего курса я пошел стажироваться в банк. Сначала я работал полгода бесплатно, потом мне стали платить за это денежку. Мне очень нравилась экономика, очень нравилась аналитика. Я там сидел, всякие валютные сделки анализировал в Excel: рисовал графики для начальников отделов. И мне стали платить. А потом где-то к 4-му курсу я устроился в брокерскую компанию. И там у меня пошла карьера, то есть начал я как простой трейдер, а закончил я как старший менеджер. Потом эта компания закрылась, меня перевели в другую компанию ПАБЛ. Там я был уже замначальника отдела. У меня уже в подчинении было где-то человек 50. А мне на тот момент было 23 года.
Владимир Маринович
– Так успешная карьера! И продолжали бы себя, как наемный менеджер, потому это же прикольно, что 10-го, 25-го денежка на карточку.
Сергей Котырев
– Самое интересное, что и в брокерской компании, и в компании ПАБЛ, и в последующей компании, из которой я уже пошел в свободное плавание (тоже брокерская компания была), условия моей работы были такие: никакого оклада, все, что я зарабатываю, это процент от совершенных мною сделок и от размера бизнеса, который я принес в компанию. Меня с самого начала поставили в эти условия, я даже не знал, что можно просто оклад получать. И для меня это было естественно и нормально. Я привык, что сколько потопаешь, то столько и полопаешь. Захотелось мне новую машину купить – поработал больше. Захотелось расслабиться – поработал меньше. Хотя я всегда работал много. Я работал по найму, хотя без оклада. То есть я уже был наполовину предпринимателем.
Владимир Маринович
– Это уже формировало вашу типологию.
Сергей Котырев
– Хотя я этого не осознавал. Ключевым моментом было то, что я решил, что мне надо поучиться в какой-нибудь хорошей международной бизнес-школе. Я поступил в Стокгольмскую школу экономики. Это было в 1999 году. В 2000 году я уволился и создал свою первую компанию. Кстати, 80% тех, кто поступали со мной в Стокгольмскую школу как наемные менеджеры выходили из Стокгольмской школы уже как предприниматели.
Владимир Маринович
– Почему? Вам делали какую-то прививку?
Сергей Котырев
– В тот момент какая-то такая атмосфера создалась. Изначально было 50 на 50 вообще народу. 50% были топ-менеджеры такие хорошие, холеные на высоких окладах.
Владимир Маринович
– С хорошими часами и в хороших костюмах.
Сергей Котырев
– С корпоративными машинами. А половина была мы – мелкие предприниматели, которые себе на жизнь зарабатывали, кто-то на «Жигулях» в тот момент ездил. Я просто увидел, что предприниматели – это круче. Просто как люди круче. Мне захотелось быть на них похожим. Я только мучался. Я же финансистом был. Соответственно, ни в чем, кроме финансов, не разбирался. У нас был последний проект, который я вел в этой брокерской компании, это как раз интернет-дилинг. То есть доставка котировок через интернет, заключение сделок через интернет. Нужно было весь этот софт написать. Это был 2000 год. 1999-2000 годы. Тогда это было еще очень круто сделать. Я собрал команду и стал немножко разбираться в интернет-технологиях. А вообще интернет я очень полюбил. Я первый сайт сделал, кстати, тоже за деньги еще в 1996-м или 1997 году.
Владимир Маринович
– Фантастика! Если вы скажите, что он еще до сих пор функционирует, вы вчера на него заходили...
Сергей Котырев
– Может быть, он до сих пор функционирует, я не знаю его судьбы. Я один из первых коммерческих сайтов сделал в интернете. Я вдруг подумал, почему бы мне не создать свою веб-студию. Была только одна проблема: не было уставного капитала. Я мог продать машину, я мог продать квартиру, но я не хотел этого делать. Но уставного капитала не было. Не было клиентов. Какая-то команда была, которую я мочь привлечь. И вот сидим мы в баре, учимся в Стокгольмской школе экономики, после учебы сидим в баре. Рядом со мной сидит Самвел Аветисян.
Владимир Маринович
– Очень известный маркетолог.
Сергей Котырев
– Очень известный человек. Он тогда работал у Тинькова. И мы с ним вместе учились. Я друзьям излагаю, что хочется уйти в свободное плавание, хочется уволиться. Но вообще нет ничего. Он говорит: «Ничего. Я тебе помогу. У меня есть один знакомый армянин, которому нужен сайт». Он меня познакомил со своим знакомым армянином.
Владимир Маринович
– Вы сделали сайт?
Сергей Котырев
– Мы подписали договор. Это оказался очень крупный и большой сайт. Как сейчас помню, контракт был на 5 тысяч долларов, что для 2000 года были колоссальные деньги.
Владимир Маринович
– После 1998 года это были колоссальные деньги.
Сергей Котырев
– Колоссальные. Но и сайт был огромный. Это был сайт для «Петролеспорт».
Владимир Маринович
– Круто!
Сергей Котырев
– С онлайн-диспетчерской, со всеми делами. Там сайт на год работы, грубо говоря. Этих 5 тысяч долларов мне хватило, чтобы снять офис, стартовать, уволиться, нанять первых сотрудников и еще немножко на жизнь хватило. А дальше уже как-то с этим единственным проектом в портфолио я стал продавать дальше и дальше. Потом мои друзья и по Стокгольмской школе экономики, и по университету стали подкидывать новых клиентов. Я никогда прямыми продажами не занимался. Я занимался только B2B-продажами. Мне звонили, говорили: «Нужен сайт». Я ехал и продавал. Так и пошло. Где-то через 5-6 лет уже моя студия состояла из 50-ти человек, была в десятке крупнейших в России и в двойке крупнейших в Питере. А потом я устал. Потом я понял одну вещь про бизнес веб-студии, что этот бизнес немасштабируемый. Я достиг просто потолка роста.
Владимир Маринович
– Да. И он был ограничен, наверное, в большей степени вашей физической способностью делать дорогие сделки. Или у вас уже к тому времени были?..
Сергей Котырев
– Нет, у меня были к тому времени продавцы. Они за меня уже продавали больше половины контрактов. Проблема масштабируемости была в другом: она была в исполнителях. Дело в том, что создание сайтов – это довольно много ручной работы. Мы ее, как могли, автоматизировали. Например, написали свою CMS, которая впоследствии стала отдельным бизнесом. Но очень много ручного труда дизайнеров, верстальщиков, программистов и менеджеров проектов. И получалась следующая ситуация. Мы были дорогой студией с высоким ценником, но мы делали качественно, креативно. Клиентов было навалом, а делать было некому, вот вообще некому. И в Питере, по-моему, выбрали всех людей, кого только можно было нанять. На огромный Питер 50 человек и все. Наймешь 51-го – тут же 49 увольняется. Наймешь 52-го – 38-й увольняется.
Владимир Маринович
– Это уже превращалось в обезьяний бизнес?
Сергей Котырев
– Да. Большая часть времени стала уходить на то, чтобы своровать какого-нибудь хорошего верстальщика и дизайнера у конкурентов, на что конкуренты страшно обижались, а мы пытались дружить. Что мы только не пытались сделать: студентов обучать и так далее. Но квалифицированных кадров очень не хватало. И тут я за 6 лет работы вдруг столкнулся с проблемой масштабируемости. Но к тому моменту мы написали свою CMS, то есть систему управления сайтами, интернет-магазинами. Я подумал: «Вот он масштабируемый бизнес, я буду продавать CMS другим студиям». И так создали компанию Umisoft. А Umistudio я продал. И стал заниматься софтом. Действительно бизнес очень масштабируемый. Мы относительно небольшой командой (20-30 человек) имели две тысячи (сейчас 3,5 тысячи) партнеров по всей стране, которые ресейлят наш продукт. Но рынок оказался очень маленьким. И там был еще один очень сильный игрок, он и сейчас есть – 1С, который купил. И мы очень сильно воевали.
Владимир Маринович
– Купил вас?
Сергей Котырев
– Нет, он купил их сначала в 2007 году, когда мы только появились. И, соответственно, я всю жизнь боролся с 1С. Боролся-боролся, пока не стал его частью. А в 2011 году я стал думать, что делать дальше. Бизнес, с одной стороны, рос, с другой стороны, оставался все равно маленьким. И тут я прочитал книжку про стратегию голубого океана и понял, что я не там ищу, надо найти большой-большой рынок, где мало-мало игроков. И обратил внимание на рынок конструкторов сайтов. И где-то с 2011 года мы стали делать свой конструктор сайта, но сделали его специфическим образом, не называя его «конструктором сайтов», а называя его «сервисом готовых сайтов». И мы создали UMI.ru. Причем домен UMI принадлежал не нам, а Уральскому медицинскому институту.
Владимир Маринович
– Выкупили?
Сергей Котырев
– Да. Мы еще год за ним охотились, пока не удалось его выкупить. Создали UMI.ru. На текущий момент на UMI.ru около миллиона сайтов создано готовых. В день создается от тысячи до 1,5 тысячи новых сайтов. Мы отдаем в месяц 27 миллионов веб-страниц и обслуживаем 7 миллионов уникальных посетителей.
Владимир Маринович
– Невероятная цифра.
Сергей Котырев
– Мы сейчас в 20-ке самых больших генераторов трафика рунета. Мы запустили сервис в 2012 году. Но он не пошел. Мы его перезапустили в 2013 году еще раз, и он попер со скоростью – 100% мы росли в год и больше. И, соответственно, когда мы стали большим и уже заметным игроком, то в прошлом году нам позвонил 1С и сказал: «Ребята, а давайте пообщаемся». Для меня 1С всегда был противником. Я сказал: «Конечно, давайте пообщаемся». Поехали и пообщались. Предложили такие условия, на которые глупо было не соглашаться. Поэтому мы 51% продали.
Владимир Маринович
– Сергей, вы не похожи на рантье. От вас веет энергией, я бы даже сказал позитивной агрессией. Явно, что сейчас в душе и в голове происходит какая-то душевно-мозговая работа. Задумали что-то новое или в рамках сотрудничества с 1С уже появились ресурсы для завоевания новых рынков, новых территорий?
Сергей Котырев
– Я все свои карты не могу сейчас раскрывать. Компания Apple никогда не говорит, что она собирается сделать, пока она это не сделает и официально не представит. Но есть несколько идей. Идея №1: выходить на мировые рынки. На самом деле эту идею мы уже пытались реализовать в прошлом году и провалились. И сейчас будет второй подход. Вообще это нормально – проваливаться. Потому что у меня никогда ничего с первого раза не получилось. Практически никогда. Я к этому абсолютно нормально отношусь. Вторая идея – более тесная интеграция с 1С, которая просто позволит увеличить наши продажи за счет их каналов дистрибуции. Но это абсолютно очевидная идея. Ради этого сделка тоже затевалась. И третья идея – это новые продукты, о которых я не могу пока рассказывать, но я уже несколько месяцев хожу и об этом думаю.
Владимир Маринович
– Супер! Друзья, вы смотрите программу «БизнеСкоп» на канале радио MediametricsPiter. Я, Владимир Маринович, беру интервью у Сергея Котырева, создателя группы компаний UMI. И сейчас мы подошли к очень интересной теме – это вы и продукт. Сергей, вы как владелец компании как влияете на продукт? Какая ваша история в создании новых продуктов и в развитии? Вы рукамиводитель, вы говорите топ-менеджерам: «А ну-ка дайте мне развитие моего продукта»? Как это может быть? Или вы сами в этом участвуете, учите, изучаете TechCrunch, вы пасетесь на Mashable. Каким образом происходит сейчас развитие продукта?
Сергей Котырев
– Немного теории. Я в свое время учился у Михаила Соломоновича Гринфельда, известного, наверное, вам.
Владимир Маринович
– Очень.
Сергей Котырев
– И в свое время он мне очень помог тем, что открыл глаза. Я очень люблю психологические квалификации людей. По одному из измерений люди и делятся на более абстрактных и более конкретных. Абстрактные люди – это люди, которые видят картину в целом, смотрят далеко за горизонт, но совершенно не замечают деталей. Более того, если их попытаться погрузить в детали, они очень быстро утомляются, начинают злиться.
Владимир Маринович
– И перестают быть эффективными.
Сергей Котырев
– Да, и перестают быть эффективными. Конкретные люди, наоборот, очень любят конкретику, когда сколько, где, почем.
Владимир Маринович
– Это я.
Сергей Котырев
– Они видят мельчайшие детали. Они любят ковыряться, проектировать интерфейсы, двигать кнопочки, проводить тесты. Они очень любят, чтобы задания были четкими. Но они за деревьями не видят леса. Они видят каждую щелочку, каждую щепочку, но у них нет визионерства. Так вот я 100% абстрактный человек. Как только начинаются детали, я говорю: «Ребята, а теперь дальше вы как специалисты делайте, как считаете нужным». Я просто нахожу рынок.
Владимир Маринович
– А как вы находите видение, бросаете шапку и говорите: «Шапка там. Идем туда»?
Сергей Котырев
– Да, да. Я залезаю на башню, долго-долго смотрю за горизонт во все стороны и говорю «идем туда», показываю рукой направление. Причем направление плюс-минус 10%. Оно по ходу может быть изменено.
Владимир Маринович
– Как это происходит? Вы поворачиваетесь пальцами к ноосфере? Вам ноосфера подсказывает, куда идти и где будет новый голубой океан?
Сергей Котырев
– Как это происходит, я могу сказать точно. Все хорошие идеи, которые фундаментально как-то повлияли на мой бизнес и на мою карьеру, пришли ко мне не на работе.
Владимир Маринович
– Я знаю, что вы занимаетесь яхтинговым спортом. На яхте?
Сергей Котырев
– На яхте, на пляже, в ресторане – где угодно. Или я просто, например, ходил по двору и курил.
Владимир Маринович
– У вас бывает статистика, что, например, 10-15 бредовых идей о развитии продукта, из которых 2-3 оказываются действительно прорывными и эффективными?
Сергей Котырев
– В этом сейчас в UMI моя роль и заключается. Я, единственное, чем занимаюсь: я смотрю на рынок, думаю, набрасываю идею. Из 10-ти идей, которые я предложил команде, 8 тут же раскритиковываются и еще 2 не срабатывают или одна, а одна выстреливает.
Владимир Маринович
– А бывает такое, что вы продавливаете мнение команды?
Сергей Котырев
– Бывает.
Владимир Маринович
– Они расстреливают ваши идеи, а вы говорите: «Нет-нет, идем туда»?
Сергей Котырев
– Если я очень верю в идею, я говорю: «Давайте все равно попробуем это сделать, даже если вы в это не верите».
Владимир Маринович
– Берете ответственность?
Сергей Котырев
– Да, беру ответственность на себя. У меня как раз мой зам, помощник, правая рука и партнер Эдуард Андреев как раз конкретный. И он на 80% моих идей тут же разражается адской критикой и так далее.
Владимир Маринович
– Доказывает безошибочно, почему это невозможно?
Сергей Котырев
– Да, это невозможно. Иногда я соглашаюсь с его аргументами, а на некоторые идеи говорю: «Давай все равно попробуем». Иногда помогает. Я вижу свою миссию, чтобы креативить идею, а давайте идею попробуем сделать, а давайте вот это попробуем сделать, с кем-то договориться, какой-то эксперимент провести. А ребята уже конкретные, они все это делают, воплощают в реальность.
Владимир Маринович
– Что загружаете в голову для того, чтобы происходило это волшебство создания новой идеи? Например, очень часто, когда я выступаю, меня спрашивают: «Владимир, дайте какую-то идею, я хочу найти какую-то уникальную нишу». Я им всем говорю: «Кто хочет создать бизнес в онлайне?» Поднимают руки. Я говорю: «Всё, давайте с завтрашнего утра начинаете утром 10-15 минут походить по экранчику – очень полезно и для того, чтобы английский изучать, и для того, чтобы новую идею найти». Какие вы ресурсы загружаете в голову и что вы компилируете для того, чтобы прийти к какой-то новой мысли, новому продукту?
Сергей Котырев
– Когда я был музыкантом, был большой спор между музыкантами, стоит ли много слушать чужой музыки, чтобы писать свою. И люди разделялись на тех, которые говорят, что чем больше ты слушаешь чужую музыку, тем менее оригинальнее у тебя получается своя музыка. И те, которые говорили, что нужно сидеть в тишине, ничего не слушать, тогда музыка сама придет изнутри, извне, либо из Космоса и так далее. Либо другие говорили, что «нет, надо слушать как можно больше, тогда развивается твой интеллект, эрудиция и ты способен сам креативить больше». Этот спор так и ничем не закончился. И теперь перенося это на бизнес-идеи... Вот я, например, мало читаю TechCrunch. Единственное, что я читаю...
Владимир Маринович
– А что вы читаете?
Сергей Котырев
– Вообще все очень просто: я читаю книги, которые рекомендовали мне мои друзья. У меня есть норматив: 2 книги в месяц, например. И я читаю статьи. В основном аналитические статьи. У меня есть Pocket – это приложение, куда я складываю все статьи почитать на потом. Потом – это в выходной, либо вечером, когда свободное время, либо в отпуске, либо в самолете я все это перечитываю. Еще я читаю просто ленту Facebook, чтобы общаться с друзьями и смотреть вообще, что в мире происходит. Больше я не читаю ничего.
Владимир Маринович
– Ваш способ быть в тренде состоит в том, чтобы снимать то, что происходит прямо сейчас и, в частности, в ленте ваших друзей, которые являются для вас авторитетными людьми, которые подбирают крупицы интересной информации.
Сергей Котырев
– Дело в том, что я очень тщательно подошел к вопросу формирования своей ленты в Facebook. Если я вижу какой-то намек на неадекватность человека, я тут же от него отписываюсь. Занимаюсь этим много лет. У меня 5 тысяч друзей, плюс еще несколько тысяч или десятков тысяч подписчиков. Я отфильтровал свою ленту настолько интересно, что как на профессиональные, как на политические, как на гуманитарные темы все, кто пишет...
Владимир Маринович
– Там остались только те люди, чье мнение для вас интересно?
Сергей Котырев
– ...это люди, которых, безусловно, очень интересно читать. Я даже не успеваю все это читать, потому что все это гораздо больше. А люди, которые выкладывают фотки меня и моей собачки в основном...
Владимир Маринович
– Я их тоже delete.
Сергей Котырев
– ...или как я сделал пробежечку, я все это отфильтровал, пусть остаются друзьями, я их не читаю. И у меня получился паноптикум, очень и очень информативная лента, которая всю мою потребность в информации в день удовлетворяет.
Владимир Маринович
– Один из моих любимых инструментов – это каждую среду в 12 часов я, управляя проектом, провожу форум продукта. Туда приходят все, кто имеет какую-то идею, пусть даже безумную. Мы их разбираем и потом действительно происходит борьба за ресурс. Вот 10 кайфовых идей. Причем авторы этих идей отстояли эти идеи. Да, мы верим, что действительно имеет смысл попробовать. Кто сейчас в группе компании UMI является тем распорядителем: в эту идею мы идем в первую очередь, а в эту – в десятую?
Сергей Котырев
– Все очень просто: мы внедрили Scrum год назад. Внедрили тоже не с первого раза. С первого раза не получилось, там сотрудники саботировали. Сейчас внедрили Scrum. Соответственно, Scrum-митинг каждые 2 недели. Начальники отделов, а именно маркетинг, коммерческий отдел и я лично – мы генерим идеи. Это наша работа: а давайте тут сделаем, а давайте вот так сделаем и так далее. Есть исполнительный директор, который расставляет идеям приоритеты. И есть Scrum-мастер, он же наш CTO, который эти задачи принимает и распределяет по исполнителям и так далее. Мы вот так распределили роли. Я не отвечаю за менеджмент ресурсов. Но я отвечаю за менеджмент идей. Это моя работа, она мне нравится, она у меня нормально получается. Конкретные ребята как раз любят, чтобы у них на входе были идеи, они их будут реализовывать, они додумывают детали, узнают и уже реализуют. И Scrum-методология очень хорошо вписалась в эту картину миру. Очень хорошо вписалась. Надо сказать, когда мы внедрили Scrum, где-то треть сотрудников ушла.
Владимир Маринович
– Они не были готовы к систематизации, к тому, что даже такой процесс можно систематизировать, технологизировать, регламентировать?
Сергей Котырев
– Мне кажется, вот в чем дело. Дело в том, что правильно настроенный Scrum позволяет выявить, кто реально пашет, а кто реально халявит и создает имитацию бурной деятельности, потому что все становится прозрачным. И, соответственно, когда стало понятно, что вышло на поверхность то, что взял на себя работу столько-то, а выполнил в несколько раз меньше, чем остальные, он просто встает и уходит. Именно эти люди они больше всего и саботировали Scrum, потому что когда была мутная и непонятная система менеджмента, им было удобно в ней вариться, можно было всем сказать, что я страшно занят, решаю сложную проблему и сидеть там, ничего не делать. А сейчас это просто невозможно. Все задачи разбиты на короткие спринты. Каждая задача разбита на маленькие кусочки и все будут видеть, что ты сделал, а что ты не сделал. Очень эффективно, но, конечно, пришлось людей менять.
Владимир Маринович
– Agile в действии.
Сергей Котырев
– Да.
Владимир Маринович
– Друзья, вы смотрите программу «БизнеСкоп» на канале радио MediametricsPiter. Я, Владимир Маринович, беру интервью у Сергея Котырева, владельца группы компаний UMI.
Сергей Котырев
– Совладельца уже.
Владимир Маринович
– Совладелец группы компаний UMI. Мы уже подошли очень плотно к работе с командой. Кто вы для команды? Вы – такой великий гуру, который несет свет истины, и все «о, Сергей Котырев сказал, да, мы должны» или вы член команды, который имеет право на ошибку? Кстати, признаете ли вы ошибки?
Сергей Котырев
– Да, я не просто признаю ошибки, я очень люблю свои ошибки и даже люблю их публично потом обсуждать и рассказывать.
Владимир Маринович
– Расскажите почему. Это какой-то стиль менеджмента, какая-то максимальная открытость?
Сергей Котырев
– Не знаю. Когда начинаешь анализировать для того, чтобы выступить на конференции, например, рассказать другим людям вслух, в голове логика раскладывается по полочкам гораздо легче, чем когда просто носишь в себе. Я в свое время сделал нашумевший доклад «Мои любимые ошибки», и он разошелся десятками тысяч, если не сотнями тысяч просмотров для менеджеров. Просто в какой-то момент я проснулся знаменитым одной конференцией. Его можно посмотреть в YouTube «Мои любимые ошибки» или «Десять моих любимых ошибок». Потом еще статью написал на эту тему. Все были страшно довольны. А потом мой друг Павел Анненков написал книгу «Ошибки на миллион долларов», где он и мои ошибки описал, и еще несколько десятков своих. Шикарнейшая книга совершенно.
Владимир Маринович
– Полгода назад я написал книгу «Семь основных ошибок стартапа», где одна из ошибок звучит следующим образом: предприниматель, как только прибыль первую получил, Audio Long немедленно купи. Это ошибки из этой серии или другие?
Сергей Котырев
– Куча разных ошибок. Например, как вести себя с партнерами – я ошибки совершал. Например, давать ли долю наемным сотрудникам. Например, что важнее: лояльность сотрудников или профессионализм. Если мы начнем говорить об ошибках, то это будет разговор на много часов, поэтому я даже его боюсь затевать.
Владимир Маринович
– А давайте тогда мы практически вот эти трех тем и коснемся. Первое, давать ли долю сотрудникам?
Сергей Котырев
– Нет.
Владимир Маринович
– Второе, что важнее: лояльность или профессионализм?
Сергей Котырев
– Лояльность.
Владимир Маринович
– Что важнее: эмоциональное взаимодействие или регламентация взаимодействий?
Сергей Котырев
– Эмоциональное.
Владимир Маринович
– Так вот кто тот человек, который внедряет в компании?.. У меня есть любимый образ «какая голова, такая и рыба». У головы карася не бывает тела щуки. У головы щуки не бывает тела карася.
Сергей Котырев
– Но я это формулирую, как любая компания является отражением личности своего владельца и основателя.
Владимир Маринович
– Ваша компания на вас похожа?
Сергей Котырев
– Да, очень.
Владимир Маринович
– Сейчас, когда вы стали частью большого холдинга или большой холдинг стал частью вашей компании, что происходит с культурой, что происходит с ценностями, они меняются или это уникальная ситуация, когда вас не трогают, и вы продолжаете контролировать атмосферу и систему ценности внутри компании?
Сергей Котырев
– Это было, наверное, важнейшим моим сомнением, когда я думал, входить мне в эту сделку или нет. Я боялся, что компания потеряет идентичность и станет частью 1С. И я поэтому совершенно четко проговаривал, что мы обязаны делать, что не обязаны делать. Но надо сказать, что все произошло так, как я мечтал, потому что, во-первых, 1С сидит в Москве, мы сидим в Питере. Во-вторых, никаких требований, кроме финансовой отчетности по определенным правилам 1С, от нас не требуется. В-третьих, от нас интересуют только две вещи: динамика роста оборота и прибыль.
Владимир Маринович
– Вы показываете те финансовые результаты, о которых договорились в конце года на будущий период, и вас не трогают?
Сергей Котырев
– Да, у нас есть KPI. Мы выполняем KPI – получаем бонусы, не выполняем KPI – не получаем бонусы, получаем «ай-яй-яй». Но никто не приедет и не будет в нашу корпоративную культуру вмешиваться чужой. Именно для этого меня и попросили остаться в компании продолжать ею руководить, чтобы компания сохранила свою идентичность, потому что она с этой идентичностью уже чего-то в жизни достигла. Я, кстати, вспомнил, отвечая на ваш предыдущий вопрос, именно кто я в компании. У меня на эту тему тоже есть доклад, который я делал на 404fest. Он тоже есть в YouTube. Я очень рекомендую его посмотреть. Называется «Какой Power Distance в вашей компании». То, о чем мы говорим сейчас, роль лидера в компании, это роль Power Distance. Я как выпускник Стокгольмской школы экономики изначально был за низкий Power Distance, то есть за низкое расстояние между начальниками и подчиненными, когда все живут одной дружной семьей.
Владимир Маринович
– Более того, open space.
Сергей Котырев
– Да, и open space. Я отказался от собственного кабинета, переехал в open space, сел за такой же стол, как у всех, за такой же стул, как у всех, и так далее. Я уже давно в менеджменте. Потом у меня был клин, когда я понял, что это хорошо работает в маленьких компаниях, но когда компания достигает 50-ти человек, это начинает работать плохо. У тебя начинают появляться сотрудники, которые принципиально тебя зовут по имени и отчеству и на «вы». Хотя ты просил так не делать. Они подсознательно подчеркивают Power Distance. И понятно, что в России Power Distance огромный, один из самых больших в мире, в отличие от Скандинавии. Тогда мне приходилось играть роль такого царька. Но эта роль была мне тоже очень комфортна. И, наконец, третье, к чему я пришел, я пришел к роли такого отца-коуча.
Владимир Маринович
– К вам можно прийти, сказать, у меня есть такая затыка, помоги мне разобраться, я хочу это решить?
Сергей Котырев
– Да.
Владимир Маринович
– Какими качествами должен обладать человек для того, чтобы он попал в вашу компанию? Например, у меня есть три любимых вопроса: готов ли ты много вджобывать, почему в мою компанию и похвастайся. Я очень люблю, когда люди хвастаются своими любимыми достижениями.
Сергей Котырев
– Похвастайся – это и мой любимый вопрос. Начну с первого вопроса, который я всегда задаю человеку, который пришел на работу устраиваться, – это расскажите мне о моей компании.
Владимир Маринович
– Я понимаю, это очень обидно, потому что когда к тебе приходит человек, который умудрился не зайти на твой сайт, это трэш.
Сергей Котырев
– Нет. Еще бывает трэш, когда человек умудрился зайти на твой сайт, но ничего не понял, не может это сказать, когда он честно говорит, что я на сайте-то был, я все прочитал, я просто не понял, чем вы занимаетесь. На этом вопросе у меня сразу отваливается 60-70% кандидатов, вот просто сразу. Не имеет даже смысла разговаривать дальше ни про достижения, ни...
Владимир Маринович
– И даже учить его потом не имеет смысла.
Сергей Котырев
– Нет. Если человек либо поленился посмотреть, куда он идет, либо не понял, что там написано, этот человек нам не нужен. 70% человек, сразу отфильтрованных, идут на фиг. Дальше, конечно, я не люблю скакунов – людей, которые меняют работу чаще, чем раз в 2 года. Если я вижу такое в резюме, я его не возьму никогда. Потому что когда тебе берешь человека, в принципе, в первый год ты в него инвестируешь. Какой смысл в него инвестировать, если он уйдет, и эти деньги никогда не вернутся, не отобьются. Почему я говорил, что на шкале «лояльность и профессионализм» мне важнее лояльность, потому что профессионализм подкачать можно гораздо быстрее, а лояльность заложена в генах, она либо есть, либо ее нет. Есть люди принципиально нелояльные. И все, пожалуй.
Владимир Маринович
– Какие способы мотивации у вас в таком наиболее практическом применении ежедневном? Например, для меня два моих любимых способа – это хвалить и увольнять. Потому что я точно знаю, что если человек делает хорошо, ему надо дать похвалу. Это даже не про премию, а это именно про доброе слово «какой ты молодец, ты круто сделал!» Если человек делает плохо, я его учу. Если я его научу, а он все равно делает плохо, значит, пришло время расставаться. Какими практическими способами вы поддерживаете эту работоспособность и тонус сотрудников?
Сергей Котырев
– «Хвалить и увольнять» – очень яркая фраза. У меня проблемы и с тем, и с другим. Я скуп на похвалу, но я сам за собой это замечаю и всегда стараюсь себя педалировать. Отругать я всегда с удовольствием. А похвалить иногда язык не поворачивается, потому что есть такая дурацкая установка, раз ты получаешь свою зарплату, ты по определению обязан работать хорошо. За что тебя хвалить, если ты просто сделал свою задачу? А если ты превзошел сам себя, конечно, тогда тебе лавры и дифирамбы. Но я размышляю на эту тему. Люди любят, когда их хвалят. И у меня довольно низкий эмоциональный интеллект, поэтому я не очень хорошо научился пользоваться этим инструментом, еще буду учиться. Что касается увольнять, проблемы тоже есть, потому что иногда знаешь, что человека нужно уволить, а рука не поднимается, потому что так долго его искал, столько времени на него потратил, столько в него инвестировал, тебе просто жалко свои инвестиции. Это как в трейдинге, я занимался раньше брокерским, когда ты открыл невыгодную сделку...
Владимир Маринович
– Ее надо прекращать. Ты тянешь, тянешь и тянешь.
Сергей Котырев
– Ее надо закрывать, потому что она несет убыток, и чем дальше ты ждешь, тем больше убытка она приносит. Но тебе так не хочется.
Владимир Маринович
– Потому что ты уже столько денег туда забил.
Сергей Котырев
– Да. А ты начинаешь думать, что бы ты на эти деньги мог купить, а вдруг рынок развернется и тебе все выйдет в плюс. То же самое с сотрудником: ты начинаешь думать, а вдруг ему поднимешь зарплату, например, или новый компьютер купишь, или поговоришь с ним – он начнет работать нормально, как он тебе обещал. Но это чудеса, никогда такого не случится. Если есть несколько признаков того, что человека надо увольнять, его надо увольнять сразу. У меня на самом деле в этом отношении мой партнер жестче. Поэтому он такие решения принимает легче. И у меня камень с плеч.
Владимир Маринович
– Как вы отмечаете сверхдостигаторов – тех, кто как раз сделал какое-то сверхдостижение, не просто выполнил план, а выполнил на 153%, не потому что вы недосчитали план месяц назад, а потому что какое-то очень классное решение? Хотите пример? Как вы думаете, что я сделал с одним парнем, который в одном проекте у меня поднял выручку интернет-магазина в 2 раза за 1 месяц и просто вытащил его за 1 месяц на самоокупаемость? Представьте себе самую невероятную ситуацию. Что я с ним сделал?
Сергей Котырев
– Я бы ему подарил кругосветное путешествие.
Владимир Маринович
– Конечно, часы, кругосветное путешествие, машины, мотоциклы дарил. Я его на руках пронес через всю компанию. Просто хочу знать, что если человек делает такой сверхрезультат, то его в компании...
Сергей Котырев
– Маринович будет носить на руках.
Владимир Маринович
– ...будут носить на руках. И даже есть у меня в «ВКонтакте» фотография, как Руслан Абдулов… Слава Богу, он такой субтильный парень, поэтому это было не очень сложно.
Сергей Котырев
– Да. Если бы он был 2-метровым, то было бы сложно это сделать.
Владимир Маринович
– Я бы все равно что-то придумал. Я бы тележку притащил и его на тележке через весь офис бы протащил. Что вы делаете с такими сверхдостигаторами? Как вы отмечаете и как вы показываете всей компании, что таких уважаю, таких поднимаю?
Сергей Котырев
– Подарки, слова одобрения публичные при всех и иногда людям приятно, если им просто (на руках я не ношу, потому что я сам субтильный) похлопать по плечу...
Владимир Маринович
– В общем, доброе слово.
Сергей Котырев
– ...обнять, девушку поцеловать, подарить цветы. На самом деле я в этом не очень силен, потому что опять же это все идет из эмоционального интеллекта. Вы в этом плане, Владимир, гораздо более одарены эмоциональным интеллектом, чем я.
Владимир Маринович
– Не люблю сдерживать эмоции.
Сергей Котырев
– Я больше логик. Дело в том, что я имею личностный аспект отношений со своими сотрудниками. Есть люди, которых я откровенно люблю, уважаю, ценю, есть люди, к которым я более-менее равнодушен, потому что они не заслужили мою любовь. И мне кажется, что моя любовь на самом деле является некой ценностью для них, потому что если я кого-то я люблю, то я готов и прощать ошибки лучше, и поощрять лучше, и так далее.
Владимир Маринович
– Такая осознанная любовь как способ мотивирования сотрудников.
Сергей Котырев
– Да. Я почему не люблю большие компании? Я люблю небольшие компании, где ты всех знаешь, и я могу любить всех своих сотрудников.
Владимир Маринович
– Круто!
Сергей Котырев
– А что касается поощрений и наказаний я в данном случае все-таки такой человек старой школы. Я считаю, если человек хорошо работает, ему надо поднять зарплату и выплатить премию, а если человек плохо работает, ему не надо поднимать зарплату, может быть, надо оштрафовать. У меня классическая схема работает и, причем, она вполне рабочая.
Владимир Маринович
– Понимаете, какая штука? Мой опыт говорит о том, что зарплата и качество работы в России не связаны никак. Вообще никак.
Сергей Котырев
– Это правда.
Владимир Маринович
– Потому что вы же понимаете, закон или есть, или нет. Если я возьму, например, колокольчик, я его 10 раз отпущу – он 10 раз упадет. Это закон притяжения. Не я его придумал. Ньютон, яблоко. Понятно. Так вот, к сожалению, зарплата и работа не связаны никак в России. Я для себя, знаете, какой вывод сделал? Надо брать не тех, кто будет работать за зарплату, а тех, кто не может не работать и уже им платить зарплату.
Сергей Котырев
– Во-первых, сразу встречный вопрос: где же вы таких берете в таком количестве?
Владимир Маринович
– Ворую. Практика показывает, что самый эффективный способ – воровать. Простите, хантить.
Сергей Котырев
– Хантить. У нас с этим очень сложно, потом что в какой-то момент директора питерских софтверных и IT-шных компаний договорились о том, что мы не будем этого делать, особенно явно, потому что хантинг имеет обратную сторону медали.
Владимир Маринович
– Зарплата?
Сергей Котырев
– Во-первых, перегревание рынка, во-вторых, иногда можно нанять какого-нибудь троянского коня, то есть человека, который выглядит прекрасно, а на деле разрушит твой бизнес. Есть и такие на нашем рынке. Чтобы коллеги, которые на таких нарывались, об этом предупреждали. У нас есть свой черный список. Мы решили, что дружить и обмениваться информацией лучше. Кстати, в Кремниевой долине та же самая история, Google, Apple.
Владимир Маринович
– Значит, искать бриллиантик и выращивать.
Сергей Котырев
– Да. Вопрос хантинга уходит на второй план. Значит, надо искать бриллиантики и их как-то растить, растить, растить. Очень трудная и тяжелая история.
Владимир Маринович
– Это правда.
Сергей Котырев
– И еще я хочу сказать, что насчет сверхэффективных сотрудников. Я на самом деле их побаиваюсь. Потому что, во-первых, у меня были такие сотрудники, я сам такой сотрудник. Во-первых, у них это все волнами. Бывает период, когда он сверхэффективный, и ты на него начинаешь ставить как на сверхэффективного, а в этот момент он скисает и может год потом быть обычным, а потом снова стать сверхэффективным. Может уже никогда не стать сверхэффективным. Во-вторых, когда они становятся сверхэффективными, на них нападает звездная болезнь, и они очень часто начинают вести себя неадекватно. Особенно если это молодые зеленые неоперившиеся люди.
Владимир Маринович
– Да, они надевают корону.
Сергей Котырев
– Они надевают корону и начинают всех посылать. У меня такие сотрудники были, приходилось избавляться от этих сверхэффективных. Да, в период пиковой формы он один приносит пользы больше, чем три остальных сотрудника. Но он и стоит тебе в 3 раза дороже. Поэтому то на то и выходит.
Владимир Маринович
– Это правда. Друзья, вы смотрите программу «БизнеСкоп» на канале радио MediametricsPiter. Я, Владимир Маринович, беру интервью у Сергея Котырева, совладельца группы компаний UMI. Мы сейчас подошли к четвертому вопросу. Давайте его соединим, потому что мне кажется, что это очень рядом. Развитие вашей компании и те книги и люди, которые повлияли на ваше развитие и на развитие вашей компании. Давайте так повернем. Что вы видите для компании на 2016-2017 годы? Вообще можно в наше время, очень турбулентное, планировать больше, чем, например, на полгода вперед?
Сергей Котырев
– Мы никогда не планируем больше, чем на один год. Более того, никогда наши планы даже на один год не выполнялись с точностью. Всегда либо мы их сильно превышали, либо мы не дотягивали в зависимости оттого, что это за год был. У нас был период, когда мы росли на 200%, а был период, когда мы росли только на 60%. За всю историю компании был период, когда мы росли всего на 5%. Это было связано как раз с кризисом и падением рынка, падением спроса. Поэтому как вы в свое время сказали, я на всю жизнь запомнил, «план – ничто, планирование – всё». Я благодаря вам как раз этот постулат внедрил, что мы планируем, но все предусмотреть невозможно, поэтому мы каждый квартал вносим коррективы в свои планы. Тем не менее, у меня есть годовые KPI, которые железно закреплены.
Владимир Маринович
– И вы 7-го, 10-го числа каждого месяца получаете финрез прошлого месяца, сверяете с планом, понимаете, на каком свете вы находитесь.
Сергей Котырев
– Да-да-да. Это как раз моя работа. А что касается книг, была одна книга, после которой я сразу уволил 30% сотрудников.
Владимир Маринович
– Расскажите.
Сергей Котырев
– Бывают такие книги, когда действительно они на меня очень сильно влияют.
Владимир Маринович
– Открывается?
Сергей Котырев
– Да. Как раз я очень много парился на тему того, кто я в компании: добрый отец, царь или равный со всеми брат. Ни то, ни другое, ни третье как бы не получалось идеально. Сначала я прочитал книжку «Русская модель управления» Александра Прохорова, которая мне вправила мозги очень сильно, на тему того, почему большинство западных книг по менеджменту вообще в России не работает. Вот просто не работает и всё. Да, по ним учат в бизнес-школах, том числе и в России, их переведено в огромном количестве, а они не работают.
Владимир Маринович
– Файоль не работает?
Сергей Котырев
– Очень многое не работает. Портер работает, Котлер работает, а всякие книги по менеджменту, как надо любить своих сотрудников, как надо их поощрять, как надо доверять им и делегировать и меньше контролировать – это все не работает.
Владимир Маринович
– Я с вами абсолютно согласен. Мой опыт говорит о том, что Россия – это страна отношений. Здесь вообще неважно, кто какого результата достиг. Зато здесь предельно важно, кто как к кому относится. Мы с вами создаем компанию.
Сергей Котырев
– Да, как арабские страны, как африканские страны, но не как, скажем так...
Владимир Маринович
– Протестантские страны.
Сергей Котырев
– Протестантские страны, которые в основном и пишут эти книги.
Владимир Маринович
– Да-да-да.
Сергей Котырев
– У нас страна с женской культурой.
Владимир Маринович
– 100%.
Сергей Котырев
– У нас положено жалеть лузеров и ненавидеть богатых и успешных.
Владимир Маринович
– Моя формула на основании моей практики звучит следующим образом: 3, 7, 90. 3 человека из 100 – это люди, которые вращают Землю, люди, которым нужно больше, чем другим. 7 человек из 100 – это люди процесса, но которые включают голову. Если в процессе написано «поставить чашку, налить кипяток; поставить чашку, налить кипяток; поставить чашку, налить кипяток; поставить чашку, налить кипяток», то если чашки закончились, он кипяток лить не будет, потому что понимает, что обжечься можно. А 90 – я их называю люди-кораблики. Они плывут по течению реки. Вот куда их принесло, вот повезло.
Сергей Котырев
– Иногда везет.
Владимир Маринович
– Иногда везет. Поэтому я понимаю, что без 90 невозможно, потому что это линейщики. И мой способ их контролировать – это цифры. Всех просто оцифровать – вот это единственный способ получать показатели.
Сергей Котырев
– Цифры, KPI, четкие должностные инструкции и так далее. Возвращаясь к книгам, больше всего мне вправила мозги сначала прочитанная «Русская модель управления», которая просто объяснила, что у нас в России у русских, у россиян другие традиции менеджмента, которые сформировались столетиями, если не тысячелетиями, которые мне не сломать. И как бы я перестал биться об эту стену. Вторая книга «Жесткий менеджмент» Дэна Кеннеди. Я ее прочитал, после этого провел аудит эффективности каждого своего сотрудника с точки зрения KPI и после этого уволил 30% в течение месяца. У меня при этом выручка не упала ни на грамм, а рентабельность подскочила в разы, потому что зарплата является основным источником моих расходов.
Владимир Маринович
– В этом бизнесе – да.
Сергей Котырев
– Поэтому я одно их самых успешных решений сделал.
Владимир Маринович
– Итак.
Сергей Котырев
– «Русская модель управления» Прохорова, «Жесткий менеджмент» Дэна Кеннеди. И третья книга, которая на меня повлияла так фундаментально на всю жизнь раз и навсегда, «Синтаксис любви» Александра Афанасьева. Это книга, которая просто перестроила мое отношение к самому себе и к близким людям, и к окружающим в работе, и в личной жизни. Это книга по психотипам. Науку, которую придумал Афанасьев, называется психософия. Это как раз книга, объясняющая, почему один любит арбуз, а другой любит свиной хрящ. Когда ты начинаешь понимать, тебе и работать с людьми легче становится, и с женой легче жить.
Владимир Маринович
– Потому что ты перестаешь с этим бороться, ты просто принимаешь ее.
Сергей Котырев
– Да. И, главное, с самим собой начинает легче жить.
Владимир Маринович
– Сергей, можете ли вы сказать, какой главный человек на вас повлиял? У меня таких было несколько: это Олег Леонов, Шахар Вайсер, Рустам Тарико. Кто тот человек, который на вас повлиял?
Сергей Котырев
– Наверное, двух своих товарищей назову, даже трех из Entrepreneurs' Organization. Это Виктор Козлов – человек невероятно умный, рассудительный.
Владимир Маринович
– Я с ним уже договорился. И в августе, когда он вернется в Россию, он будет у нас тоже здесь на программе.
Сергей Котырев
– Я к нему скоро в гости поеду в отпуск как раз. Мы с ним увидимся. Я ему передам привет. Он – основатель OZON.ru и еще многих-многих других. Он – серийный предприниматель многих компаний. Это Денис Васильев – человек, который читает в месяц в среднем 15 книг. Он является для меня интеллектуальным фильтром. Еще могу сразу упомянуть Павла Анненкова. В принципе, они с Денисом очень похожи. Но больше всего на меня, наверное, повлиял Дмитрий Агарунов. Потому что он не просто мой друг, он еще мой коуч. Мы с ним придумали такую замечательную штуку: мы с ним каждую неделю по 2 часа занимаемся взаимным коучингом. Причем коучинг касается любых вопросов, не только про бизнес.
Владимир Маринович
– Дмитрий – очень умный и очень мудрый человек.
Сергей Котырев
– Вот именно мудрый – это редчайшее свойство. Умных людей на самом деле в моем окружении, слава Богу, очень много, а мудрецов по-настоящему в хорошем смысле этого слова единицы. Вот он именно мудрый человек.
Владимир Маринович
– Вам повезло: вы нашли такого человека.
Сергей Котырев
– Да.
Владимир Маринович
– Друзья, вы смотрели программу «БизнеСкоп» на радио MediametricsPiter. Я, Владимир Маринович, сегодня разговаривал с Сергеем Котыревым, совладельцем группы компаний UMI, о том, как он пришел в бизнес, о том, как он строит свои отношения с командой, каким образом развивает свой продукт, и, конечно, о тех людях и тех книгах, которые повлияли и на самого Сергея, и на развитие его компании. Надеюсь, что эта программа была для вас не просто интересной, но и полезной, как она была такой для меня. По крайней мере, я для себя положил в голову те вещи, которые мне еще нужно изучить. Спасибо вам большое! Для меня это очень важно.
Сергей Котырев
– Спасибо вам, Владимир!
Владимир Маринович
– Спасибо, Сергей! Желаю вам удачи. И давайте договоримся, что через год новая программа и новые итоги вашего развития.
Сергей Котырев
– Хорошо. Счастливо.
Владимир Маринович
– Спасибо! Пока.
#бшвверх #БизнесКарусель #тренинг #переговоры #ВладимирМаринович