#БШВВЕРХ. История успеха "Нева милк". Отечественный сыр.
http://vverh.tv
https://vk.com/id6223794
Владимир Маринович
– Здравствуйте, друзья! Вы смотрите и слушаете программу «БизнеСкоп». И сегодня два ведущих этой программы: Михаил Дюжаков, Владимир Маринович приветствуют замечательного гостя, нашего №1 производителя замечательной молочной продукции – сыров, Альберта Суфиярова. Это один из совладельцев замечательной компании «Нева Милк». Альберт, приветствую вас!
Альберт Суфияров
– Здравствуйте!
Владимир Маринович
– Альберт, всегда в нашей программе есть 4 блока. Блок 1-й – это как вы пришли в предпринимательство, 2-й – как вы строите свои отношения с командой, 3-й – как вы развиваете продукт, 4-й – как планируете развивать компанию в 2016-2017-х?
Михаил Дюжаков
– Уважаемые зрители, я надеюсь, что вы уже подключились к эфиру. Помните, что вы можете задавать свои вопросы в комментариях, и мы будем отвечать на них после эфира. В скором времени в самом эфире такая возможность у вас может быть. Альберт, 1-й блок – как вы пришли к бизнесу, какие предпосылки были, как давно, с какими ошибками, граблями сталкивались?
Альберт Суфияров
– В бизнес я пришел в начале 90-х. Это была 1-я волна предпринимателей. Я окончил военное училище тогда, и после того, как уволился из армии, стал искать себе применение. Поработав некоторое время по найму, я пришел к выводу, что самое надежное – это иметь собственный бизнес. И поискав, чем заниматься, пришел к выводу, что продукты питания – это то, что будет востребовано всегда.
Владимир Маринович
– А что было мотивом? Деньги? Свобода? Почему захотелось? Это ж кайфово, каждого 10-го, 25-го – цифра на карточку?
Альберт Суфияров
– Я занимался до продуктов питания электроникой. Был ряд причин, который привел меня к выводу. Хотелось чего-то своего, свежего, каких-то новых ощущений. Так сложились обстоятельства, что я переехал на новую квартиру, и в том микрорайоне, в котором я жил, совершенно не было магазинов. Это было начало 90-х. И увидев, что народу просто некуда ходить в магазины, ближайший универсам «Невский», до него 1,5 км.
Владимир Маринович
– Вы открыли продуктовый магазин?
Альберт Суфияров
– Да.
Владимир Маринович
– Ужас! То есть на полную катушку вот эти все списания, СЭС, холодильники, условия хранения?.. Это кошмар!
Альберт Суфияров
– Наезжали как и СЭС, так и милиция, так и бандиты. И приходилось очень много заниматься вот такой нецелевой деятельностью.
Владимир Маринович
– Обеспечительной.
Альберт Суфияров
– Да. И через какое-то время у меня с партнером оказалось уже 3-5 магазинов. Небольшие магазины. Это не была какая-то ведущая сеть в городе. У нас достаточно уже неплохие объемы проходили. И один из поставщиков сыра, это уже был где-то 1994-й, сказал, что у него серьезные проблемы: он привез целую машину сыра, и ему ее некуда продать, потому что покупатель, которому он вёз, отказался. Мало того, что мы выгрузили в свой магазин достаточно неплохой объем, но я обзвонил рынки, какие-то универсамы.
Владимир Маринович
– И успешно продали?
Альберт Суфияров
– И за один день эту машину продал. И понравилось, что называется.
Владимир Маринович
– За один день работы вы заработали столько же, сколько за месяц на магазинах.
Альберт Суфияров
– Можно и так сказать, да. Приблизительно так. И я, естественно, сразу же заказал еще одну машину. В 90-е годы рынок был свободный. Это было непаханое поле.
Владимир Маринович
– Михаил, ты не помнишь, это были волшебные времена, когда не было слов «онлайн», YouTube, «онлайн-маркетинг».
Альберт Суфияров
– Я даже скажу, что мобильных телефонов еще не было.
Михаил Дюжаков
– Были радиотелефоны.
Альберт Суфияров
– Они появились в 1995-м. Это был 1994-й, и еще не во всех квартирах обычные телефоны стояли.
Владимир Маринович
– Альберт, мой товарищ Аркадий Пекаревский, его любимая фраза: «Ничего случайно не бывает». То, что вы пришли в опт, особенно в сыр – это были первые шаги к производству. А как возникла идея именно производить?
Альберт Суфияров
– Я начинал бизнес с партнером Александром Никитиным, тоже в настоящее время совладелец «Порховского» маслосырзавода. Если я больше ориентирован на маркетинг, финансы, конкуренцию.
Владимир Маринович
– На «продать».
Альберт Суфияров
– Да. Он – инженер по складу ума. Он всегда что-то изобретал, предлагал. И у нас был неплохой тандем. Он стал предлагать: «Давайте вот это производить». И получив некий первый опыт в Псковской области, нам это понравилось. И первый опыт серьезного, крупного производства – это «Порховский» маслосырзавод, на котором мы уже стали производить сыры европейского уровня, европейского качества.
Владимир Маринович
– Как получилось, что ваши бренды, например, «Тысяча Озёр», оказались в головах, умах и сердцах потребителей более финскими, чем финские бренды?
Альберт Суфияров
– Это предмет нашей гордости. Во-первых, название. Удачно подобрав такое название, потому что для нас было удивительно, что компания Valio, допустим, развивает бренд Midnight Sun, который русскому человеку трудно выговорить. В начале 2000-х мы зарегистрировали название «Тысячи Озёр», которое, по сути, для жителей Санкт-Петербурга. Мы первые годы работали только в Санкт-Петербурге и на Северо-Западе, мы не были федеральной компанией, которой являемся сейчас. Для жителей Санкт-Петербурга «Тысяча Озёр», Финляндия – это было всё понятно.
Владимир Маринович
– Родное.
Альберт Суфияров
– Да. Первое время компания Valio для нас производила масло и сыр под брендами «Тысяча Озёр».
Владимир Маринович
– То есть Valio были вашим контрактным производством?
Альберт Суфияров
– Valio были для нас производители. Они согласились. Видимо, для них тоже важно было выйти тогда на российский рынок, поэтому для них подобный контракт тоже был достаточно прибыльный, выгодный.
Владимир Маринович
– Это был эксперимент прощупывания?
Альберт Суфияров
– Да. Но через 10 лет успешной работы, когда они увидели, что все-таки динамика нашего роста опережает их динамику, они огорчились...
Михаил Дюжаков
– И вы после этого как раз начали уже открывать свое производство, чтобы не кто-то делал...
Альберт Суфияров
– Да. Мы открыли здесь уже, готовились. Часто меня спрашивают: «Вы знали, что будет эмбарго?» Нет, я этого не знал. Но пытались смоделировать на сессиях стратегического планирования любую ситуацию «что будет, если...».
Михаил Дюжаков
– Как это происходит? Обычно какие грабли? Звонок: «А-а-а, у нас такое-то!» Вы заранее готовились, планировали всё это?
Альберт Суфияров
– Вы имеете в виду производство?
Михаил Дюжаков
– Да. За счёт чего это всё?
Альберт Суфияров
– Все-таки учитывая то, что Россия – страна с колоссальным потенциалом как по территории, так и по ресурсам, в том числе, по человеческим ресурсам, учитывая то, что все-таки в начале XIX – в начале XX века Россия была ведущим экспортером молочной продукции в Европе, и насколько упало производство молока в 90-е годы, было понятно, что рано или поздно тренд на локализацию произойдет. И очень верилось, что это произойдет при нашей жизни. Начинали с простого – с упаковочного производства, хотя оно, на самом деле, не совсем простое, но мы закупали сыр европейский в блоках, его слайсировали, фасовали, то есть это достаточно дорогостоящая конечная цепочка производства. Я употребил слово «простое», на самом деле, не совсем так. Простое с точки зрения, может быть, того, что не требуется свежее молоко в тех объемах, которое требуется для производства сыра. Поэтому для нас это оказалось более доступным решением. Мы стали фасовать сыр, нарезать.
Владимир Маринович
– Альберт, в чём разница предпринимательской психологии человека, который продает и владеет сетью магазинов, или до этого, я знаю, у вас был опыт по продаже электроники, и уже производственника, потому что сейчас вы сугубо производственник? Вот есть разница в подходе, в понимании того, как строить вот эту цепочку создания ценностей или это всё равно, чем заниматься: то ли у тебя сеть магазинов или у тебя производство сыра – это одинаково?
Альберт Суфияров
– На самом деле разница есть, но она небольшая. Ключевые вещи одинаковы. У меня финансово-маркетинговый тип мышления, то есть здесь задумываешься о том, не то, чтобы там всё крутилось и красиво работало, а как продать это всё. Поэтому, начиная любое производство, я всегда думал о том, можно ли это будет продать. Именно производить то, что нужно потребителю.
Владимир Маринович
– А как это? Вы сначала делали какие-то экспериментальные партии, тестовые продажи или там: «А, рискнем!»? И везло.
Альберт Суфияров
– Нет. «Рискнем», «везло» – это не совсем наш вариант. Самый большой опыт мы получали именно на контрактном производстве, то есть мы заказывали бренд у другого производителя, это были не только Valio, это были компании из Голландии, Франции, Германии, где мы размещали заказ с нашим брендом, его импортировали, расставляли по магазинам, получали положительный опыт и потом уже организовывали производство.
Владимир Маринович
– То есть вы были такой классической маркетинговой компанией?
Альберт Суфияров
– Да, мы изучаем спрос, понимаем.
Михаил Дюжаков
– Не своими силами.
Альберт Суфияров
– Сначала делаем, конечно, экспресс-анализ, что мы можем получить, какой объем. Делаем оценку. И потом, чтобы минимизировать риски, мы размещаем контрактное производство, и уже с помощью этого контрактного производства тестируем рынок. И начинаем проект, который может стоить уже несколько миллионов евро, уже имея сбыт. То есть у нас риски остаются только выпустить качественный продукт.
Владимир Маринович
– Вы сами к этому пришли или вы это где-то услышали? Я слышал, что у Nike реально работает что-то около 100 человек (а не тысячи!): маркетологи, организации дистрибьюции, дизайнеры, финансисты. То есть сама по себе компания небольшая, может, человек 200. Nike опутал весь мир сетью своей дистрибьюции – это они идут через местных локальных дистрибьюторов. И вот эта модель, которую вы сейчас говорите, работает успешно в том случае, когда вы очень точно находите позиционирование продукта, очень точно понимаете маркетинговую упаковку, как вот эти самые «Тысячу Озёр». Кстати, кто придумал?
Альберт Суфияров
– Это был результат мозгового штурма. Я не буду приписывать авторство только себе, потому что была команда, по-моему, из 7-ми человек.
Михаил Дюжаков
– Коллективное решение.
Альберт Суфияров
– Прозвучала идея. Бренд «Сиртаки», который тоже, можно сказать, не менее успешный, чем «Тысяча Озёр», тоже в результате коллективного брейншторминга. Мы обсуждали тогда: «Фета где применяется? Для греческого салата. Ага, что у нас есть греческого? Названия греческие». И как-то так вот, как в «Что? Где? Когда?» Кто-то произносит, можно это зафиксировать, кто сказал первый.
Владимир Маринович
– Небольшое резюме 1-го блока. Были пробы и ошибки и в том, как вы строили сеть магазинов, и предыдущие продажи электроники. Вы нашли возможности для того, чтобы протестировать идею с сыром через то, что ваш товарищ предложил вам продать этот грузовик сыра, от которого там кто-то отказался. Это был первый опыт, подход именно к сыру. При этом вы вначале тестируете идею и бренда, и продукта, и через контрактное производство делаете вот эти тестовые продажи и тогда вы уже понимаете – туда можно идти с таким полноценным производством.
Альберт Суфияров
– Да, совершенно верно.
Михаил Дюжаков
– 2-й блок – команда.
Владимир Маринович
– Альберт, кто вы для команды? Гуру, который несет истину в последней инстанции, светоч или тот человек, который вполне может спорить и с кем можно спорить, можно не бояться и делать ошибки?
Альберт Суфияров
– Скорее 2-й вариант. Если люди пытаются возложить на меня ответственность, мне это абсолютно не импонирует. Я люблю, когда люди со мной не соглашаются, высказывают свою точку зрения, приводят свои аргументы, потому что один человек, какой бы он не был умный, он не может придумать то, что может придумать команда. Команда – это всегда бОльшая сила, чем один человек, даже суперумный.
Михаил Дюжаков
– А как можно этот навык развить? Я знаю достаточно много руководителей, им специалист говорит, они говорят: «Нет, сделай вот так вот!» Не принимают. У вас был уже навык или вы в процессе поняли, что лучше доверяться специалистам, сверяться с ними?
Альберт Суфияров
– Тут мне пришлось и поработать над собой, почитал книги и Стивена Кови, и Наполеона Хилла, то есть как развивать лидерство в других. Первое время я был каким-то действительно руководителем, который брал всё на себя, но уже в начале 2000-х, когда фирма начала расти достаточно быстрыми темпами, я понял, что, не взращивая лидеров рядом, я ограничу свою жизнь тем, что буду 24 часа в сутки работать, и не достигну тех результатов, которые можно достичь вместе с командой. Поэтому взращивать рядом лидеров, которые смогут...
Владимир Маринович
– Брать на себя ответственность и приносить результат.
Альберт Суфияров
– Да. Как делить ответственность, так и успех. Это, я думаю, приятная задача.
Владимир Маринович
– Но очень сложно. Я по опыту своему знаю, что найти тех людей, которые хотят не только руками водить, но и готовы брать на себя ответственность, это, конечно, дорого стоит. Как находите таких?
Альберт Суфияров
– Находим, присматриваемся.
Михаил Дюжаков
– Хантите или действительно взращиваете?
Альберт Суфияров
– Скорее, взращиваем.
Владимир Маринович
– Как это происходит реально?
Альберт Суфияров
– Были такие случаи, когда я хантил прямо из другой компании. Таких случаев уже несколько из ныне работающих. Один из лидеров нынешний в компании – это Владимир Зюков, наш директор по маркетингу, который сейчас в ближайшее время станет генеральным директором компании, он был привлечен просто через агентство рекрутинговое на должность бренд-менеджера. И с позиции бренд-менеджера – потом ведущим бренд-менеджером, директором по маркетингу и теперь генеральным директором.
Михаил Дюжаков
– Много ступеней было.
Альберт Суфияров
– Это человек, который работал, действительно положил много именно труда. Вы правильно сказали, что людей, которые готовы работать… Потому что многие желают просто руководить, раздавать указания, очень многие желают именно «водить руками», чтобы работали другие. Поэтому очень ценю тех, кто умеет сам работать, умеет сам брать на себя ответственность, это очень люди ценные. И их, наверное, приходится взращивать. Это тоже такой опыт, который приходится преодолевать, какое-то сопротивление. Меня один наш сотрудник сравнил с Анатолием Тарасовым, с тренером нашей сборной по хоккею, советская хоккейная школа. Мне, конечно, очень лестно такое сравнение, я не считаю, что я достаточно твёрд, как Анатолий Тарасов, но, тем не менее, эти навыки выращивания лидеров где-то есть.
Михаил Дюжаков
– Я думаю, взращивание лидеров – вот эта твердость обязана быть.
Владимир Маринович
– Сколько нужно времени, когда к вам приходит новый сотрудник, чтобы вы поняли, он в порядке или с ним надо расставаться? Принято считать, что испытательный срок – 2-3 месяца.
Альберт Суфияров
– Через 3 месяца становится понятно, получится из него лидер реальный или просто исполнитель.
Владимир Маринович
– Достаточно 2 недели? Через 2 недели становится понятно, человек работает или не работает.
Альберт Суфияров
– Можно такой вывод сделать и через 2 дня. Через 3 месяца человек может получить первые результаты. Бывают люди, которые незаметны, но достаточно результативно работают. Срок 3 месяца, когда видно, что человек – просто реально пахарь.
Михаил Дюжаков
– Там уже ощутимый результат будет от его деятельности.
Альберт Суфияров
– В нашей отрасли бывает, что нужно подождать результат, поэтому я через 2 дня или через 2 недели не спешу с выводами.
Владимир Маринович
– Даете человеку раскрыться?
Альберт Суфияров
– Да.
Владимир Маринович
– Всегда 3 вещи, которые для меня важны, когда я собираю очередную команду. Первое, то чтобы человек был профессионалом, понимал в той теме, на которую я его хочу нанять. Второе, чтобы у человека была внутренняя мотивация, чтобы был огонь. Нет хуже, когда ты нанимаешь «сбитого летчика». Профессионал, хорошее портфолио, но при этом не горит у человека глаз, и я знаю по опыту, просто бесполезно его зажечь. Третье, чтобы любил взаимодействовать. Вот если эти 3 вещи есть, тогда – да, к человеку интерес есть. Какие ваши критерии? По каким критериям вы для себя отмечаете: это наш человек – не наш, человек «Нева Милк» – не человек «Нева Милк»?
Альберт Суфияров
– Для меня мотивация и лояльность к компании – это на 1-м месте. Если у человека горят глаза, то профессионализму можно научить. Профессионализм мы ставим на 2-е место. Прежде всего – это мотивация, понять, что человек хочет, и если у него планки низкие, то из него можно сделать достаточно неплохого исполнителя, но лидера воспитать сложно.
Михаил Дюжаков
– Сколько сейчас у вас штат сотрудников, насколько большая команда?
Альберт Суфияров
– Всего в компании около 500 человек.
Владимир Маринович
– Сколько из них вы знаете лично, по именам?
Альберт Суфияров
– Больше 100. 120.
Владимир Маринович
– На какое количество уровней от себя вы претендуете, чтобы найм этих людей происходил только после согласования с вами?
Альберт Суфияров
– После согласования со мной – я верхний уровень подбираю сейчас.
Владимир Маринович
– Первые 7-8 человек.
Альберт Суфияров
– Да.
Владимир Маринович
– Директор по маркетингу, по продажам, по производству, финансовый, логист. Ключевые люди.
Альберт Суфияров
– Да. А дальше я уже делегирую.
Владимир Маринович
– Вы разрешаете набирать уже тех, кто...
Альберт Суфияров
– Если человек недавно работает в компании и требуется какая-то помощь, то тогда могу оказать поддержку.
Владимир Маринович
– Когда вы видите, что вот этот топ-менеджер ошибся, и тот человек, которого он нанял, слабый, не тянет. Дальше есть два варианта: вы ему даете возможность убедиться в том, что он сделал ошибку, или вы ему прямо говорите: «Нет, парень, это ошибка, это надо прекращать, этого человека надо уволить». Такое было. Вижу.
Альберт Суфияров
– Было. Конечно, мы об этом говорим, что тут скрывать. Главный критерий – результаты. Если есть хорошие результаты, если человек ошибся, признал эту ошибку и поправил, то даем возможность работать дальше.
Владимир Маринович
– А как оцениваете результаты?
Альберт Суфияров
– Если говорить про логиста, есть свои критерии – уровень исполнения заказов. На каждой должности есть свои KPI. Цифровые. Мы стараемся всё оцифровать, хотя некоторые должности, например, главный бухгалтер – как оценить его?
Владимир Маринович
– Вовремя сданные, без штрафов отчетности, проверки, которые приходят без штрафов. Тоже, я думаю, можно оцифровать.
Альберт Суфияров
– Можно. И можно поощрить каждого человека.
Владимир Маринович
– Цифровые отчетности, цифровые результаты и контроль, но при этом есть же какие-то человеческие уровни взаимодействия. Как вы с вашими сотрудниками взаимодействуете не только на основании должностных инструкций и регламентов, но и по-человечески? В футбол с ними играете?
Альберт Суфияров
– Конечно. У нас проводятся и корпоративные мероприятия, достаточно такие... люди ждут. Это, как правило, и возможность для людей выразить свои таланты, это конкурсы художественной самодеятельности какие-то.
Владимир Маринович
– Вы верите в это? Потому что лично у меня впечатление, что эти корпоративные мероприятия – это, наверное, самая большая циничная вещь в мире. Это когда все бегают, играют в футбол, после этого едят, потом играют на гитаре, а потом на следующий день думают только об одном – как бы подойти к начальнику и договориться про бОльшую зарплату.
Михаил Дюжаков
– На таких корпоративных мероприятиях становится понятно, потому что люди всё равно себя с другой стороны еще открывают, и можно увидеть в неформальном общении, человек будет просить зарплату, повышение завтра или он действительно старается компании принести пользу.
Владимир Маринович
– А у вас были такие случаи, что вы на таких формальных корпоративных мероприятиях увидели человека с другой стороны и поставили себе галочку, что «О-о!»?
Альберт Суфияров
– Да. И в плюс, и в минус были такие, конечно, случаи, что на корпоративных мероприятиях людей видишь с другой стороны.
Владимир Маринович
– Например?
Альберт Суфияров
– Кто-то невоздержан в употреблении алкоголя, то есть с этим человеком надо быть аккуратней. Если он опаздывает на работу регулярно или отпрашивается, это могут быть причины не те, которые он называет.
Владимир Маринович
– Как вы видите успешность не только топ-менеджеров, но и линейных сотрудников? Как вы для себя отмечаете того человека, который показывает максимальную степень вовлеченности в успех компании? Как это происходит?
Альберт Суфияров
– Каждый квартал мы проводим конкурс «Лучший из лучших». На них мы стараемся награждать не столько руководителей подразделений, которые хорошо справились со своими задачами, сколько рядовых сотрудников, которые совершили какие-то действия, из ряда вон выходящие, мы их называем «подвигами». Это «подвиг» не в том понимании, но близко к тому, что.
Владимир Маринович
– Пример?
Альберт Суфияров
– Просто это пробел, который у нас в 1990-2000 годы вообще отсутствовал. В идеологическом плане, я военное училище заканчивал, у нас была там Ленинская комната, и там висели портреты героев, Александр Матросов и прочие. И потом была война в Афганистане, и там висели портреты героев Советского Союза. Герои нужны, их пример зажигает, он двигает вперед. Поэтому у нас в компании тоже есть свои герои, мы их имена озвучиваем, вешаем их портреты для того, чтобы люди... Мы их поощряем, естественно, самое главное поощрение – это то, что мы на корпоративном мероприятии называем их имена, им все аплодируют.
Михаил Дюжаков
– То есть это дорого стоит для них?
Альберт Суфияров
– Дорого стоит. Я в качестве самого яркого примера могу назвать водителя погрузчика, который пришел утром загружать машину, и погрузчик не заводился. Проверил – стартер не работает. А нужно грузить срочно машину, в Москву отправлять, если не отправим, то там срыв заказов, штрафы и прочее. Он понимает всю меру ответственности. И он идет к своим «Жигулям», снимает оттуда стартер, ставит его на погрузчик и заводит. Это реальный сторителлинг, который является примером для других. Я хочу сказать, что это действительно очень хорошо работает, потому что людям важно работать в компании, которая ценит их.
Владимир Маринович
– Как зовут грузчика?
Альберт Суфияров
– Михаил.
Михаил Дюжаков
– Резюмируя этот блок про команду. Хотелось бы сказать, что давайте своим сотрудникам раскрыться, поощряйте их подвиги и желание сделать сверхрезультат.
Владимир Маринович
– Отмечать героев на таких неформальных мероприятиях – это та фишка, которая позволяет убрать оттуда цинизм и создать вот это настоящее человеческое отношение. Для себя сейчас зацепил, что для Альберта наблюдение на таких корпоративных мероприятиях дает возможность видеть, к кому внимательней приглядеться, могут быть от этого человека какие-то риски или, наоборот, у этого человека есть еще нераскрытый потенциал.
Альберт Суфияров
– И руководитель его, может быть, не замечает, парня нужно двигать уже дальше.
Владимир Маринович
– В одной из компаний я видел интересный кейс. Когда в лес все ездят на веревочные тренинги, там есть еще такое испытание, это когда с высоты 5 метров ты падаешь спиной назад, и твои сотрудники вот так сплетают руки и ловят тебя. То, что ты с закрытыми глазами падаешь с высоты спиной им навстречу, ты им доверяешь и знаешь, что они тебя подхватят. То, что я сейчас скажу, это правда. Это большая крупная девелоперская компания. Один из топ-менеджеров этой девелоперской компании отказался. Он не поверил, что его подхватят. Я не знаю, он испугался. Хотя 5 метров – вроде бы, небольшая высота. Он не прыгнул. И я точно знаю, что собственник после этого очень внимательно к нему присмотрелся, и через какое-то время они расстались. Потому что для него это был сигнал о невовлеченности, о невключенности, о недоверии.
Альберт Суфияров
– Доверие – это действительно. Когда в компаниях очень низкий уровень доверия, как Стивен Кови называл его, «налог на недоверие» компания платит, то есть вынуждены усиливать меры контроля, безопасности. Это повышает очень серьезно затраты компании. И наоборот, компании, в которых высокий уровень доверия, хороший уровень коммуникации, уровень издержек в них ниже. Я думаю, что компании будущего – в которых уровень доверия достаточно высок.
Владимир Маринович
– Интересно. То есть будущее бизнеса – это бизнес на доверии.
Альберт Суфияров
– С высоким уровнем доверия, да. Эти компании будут более успешные.
Владимир Маринович
– 3-ий блок. Вы и продукт. Альберт, почему сыр?
Михаил Дюжаков
– Тот грузовик сильно сыграл или как?
Владимир Маринович
– Я – фанат мяса, Михаил – фанат меда настолько, что у него даже в Сибири есть своя пасека настоящего сибирского меда. У меня нет своего стада, но мясо я очень люблю. Перед тем, как брать у вас интервью, я попробовал «Тысячу Озёр». Альберт, почему сыр?
Альберт Суфияров
– Это был случайный заход.
Владимир Маринович
– Тогда много, чего было. Кто-то мог продать 100 ящиков водки.
Альберт Суфияров
– Я с детства люблю очень сыр. Заниматься тем, что любишь, это один из элементов счастья. Заниматься любимым делом. Не хотел бы я, например, заниматься сигаретами. Я сам не курю и другим не советую, считаю, что этот бизнес неэкологичный, вредный для здоровья и противоречит, неприятно. А с сыром, я ни в одной книге по диетологии не видел того, что сыр вреден. Говорят, что там есть холестерин, но если в разумных пределах употреблять...
Владимир Маринович
– А сколько «разумные пределы»? 100 г, 300 г, 1 кг?
Альберт Суфияров
– Я думаю, что 100 г – это очень... В день 50 г сыра – это 2-3 слайса на бутерброд на завтрак, если мы говорим про обычный сыр. Я, на самом деле, ем больше. Сыр – это действительно полезный продукт. Кстати, как и мёд, он усваивается на 95%. Все остальные продукты, мясо в зависимости от вида может усваиваться 60-80%.
Михаил Дюжаков
– Есть ли мясо с сыром и с медом – какое-то блюдо?
Альберт Суфияров
– Сыр с медом употребляют, сырные тарелки.
Михаил Дюжаков
– Альберт, вы любите готовить?
Альберт Суфияров
– Да.
Михаил Дюжаков
– Мы с Владимиром вообще фанаты готовки.
Владимир Маринович
– Какое ваше любимое блюдо, в котором вы используете сыр «Нева Милк»?
Альберт Суфияров
– Фаршированные помидоры. Мы берем фету «Сиртаки» с чесноком, чуть-чуть майонеза добавляем, зеленый... Это действительно полезное блюдо. Овощи свежие.
Владимир Маринович
– Если вам сейчас завязать глаза, то вы узнаете сыр «Тысяча Озёр» или другие свои бренды от аналогичных конкурентных сыров? Только честно.
Альберт Суфияров
– Если я увижу, какие сыры, то я угадаю. На самом деле, есть, конечно, сыры, близкие по вкусу, есть такие, поэтому вероятность ошибиться тоже есть.
Владимир Маринович
– При этом я знаю, что вы активно следите за разными сырами. Я прочитал в одном из ваших интервью, что у вас есть сыры, которые могут спокойно бросить вызов швейцарским, голландским сырам, вообще европейским сырам, у которых есть давняя культура сыроделания, сыроварения. Почему это? Вы, как Петр I, ездили в Голландию, научились там сыры эти делать? Я интересный кейс недавно прочитал. Федор Овчинников из «Додо Пицца». Человек не может получить у него франшизу до тех пор, пока он месяц не проработал в его пиццерии? Тесто месил, курьером поработал, продавцом, всё должен пройти.
Михаил Дюжаков
– Всё изнутри должен изучить.
Альберт Суфияров
– Правильная идея, хорошая.
Владимир Маринович
– Какие вы прошли этапы, прежде чем вы сейчас можете сказать, что вы разбираетесь в сырах?
Альберт Суфияров
– Я посетил не менее 50-ти производств в Европе: в Голландии, во Франции, в Италии, в Германии, в Финляндии, даже в Исландии был, в Белоруссии, на Украине, в Сербии. И синдицируя вот этот весь опыт, пришло понимание, что можно организовать в России, что необязательно организовывать в России, потому что в каждой стране есть свои какие-то предпочтения, есть потребительские вкусы, то, что в России не очень пользуется спросом. Я в качестве примера могу привести сыр «Чеддер», который в мире является №1 по спросу, изобретен в Англии и производится в Новой Зеландии, в Австралии, в США, во всём мире он признан №1, а в России он не занимает даже и 1%, то есть это сыр, который практически в России не едят. Поэтому сыр в мелкую дырочку типа «Российского» в России максимальным спросом пользуется. Для примера: в Голландии его даже не производят, его даже нет в магазинах. В Германии это типа «Тильзитер».
Владимир Маринович
– С чем это связано?
Альберт Суфияров
– Это традиции. Если французы привыкли есть «Камамбер», то заходишь в супермаркет французский, и там лежит 50 видов «Камамбера». В Италии лежит 50 видов «Пармезана». А у нас лежит 50 видов «Российского» сыра. Они могут быть под разными брендами. Необязательно иметь название сыра «Российский», это может быть «Сваля», качественный российский сыр. Это завод был построен в Советском Союзе еще. Тот же самый «Атлет». В Прибалтике все заводы были построены в Советском Союзе и производили «Российский» сыр. После того, как распался Союз, они приобрели свои названия, связанные либо географически какие-то, либо названия городов... Поэтому то, что любят в России, то и нужно производить. Если любят сыр «Российский», его и нужно производить.
Владимир Маринович
– По предыдущим блокам я понял, что компания брендовая, маркетинговая – в хорошем смысле.
Михаил Дюжаков
– Только сейчас многие бизнесы приходят к пониманию о том, что нужно создавать гипотезу, ее оттестировать с минимальными затратами, только потом, когда гипотеза подтвердилась реальными деньгами, причем не единожды, случайно, а видно, определяется какая-то повторяемость, только после этого уже можно инвестировать.
Владимир Маринович
– Как происходит рождение новых брендов и новых продуктов? Вы говорите, были на 50-ти этих производствах: «О, такого у нас нет!» Вы в курсе, кто придумал мышку компьютерную? Или графический интерфейс? Все думают, что Стив Джобс. Нет. «Ксерокс». Как он? Он просто туда приехал однажды. Он вместе с Биллом Гейтсом или порознь были в лаборатории «Ксерокса», они это увидели и потом стали у себя делать. Вы какие-то идеи цепляете там, когда посещаете эти производства, или это тоже мозговой штурм, вместе с командой садитесь?
Альберт Суфияров
– Большинство идей появилось в результате бенчмаркетинга, как принято сейчас называть. Это посещение производств. Необязательно производств, это можно просто посещать магазины даже. У меня в свое время была коллекция фотографий с разных регионов мира. Я, например, побывал в Японии, нафотографировал полку, увидел, там лежит фасованный сыр. В Японии, я знаю, что производства сыра вообще нет: «Ага, значит, они завозят и у себя здесь фасуют. Может быть, и нам также сделать надо?» То есть идеи такие появлялись в результате бенчмаркетинга. Естественно, мы их потом обсуждали, проверяли командой, то есть за круглым столом, где все равны, где можно спорить, отстаивать свою точку зрения. Мы эту идею тестируем и потом либо ее отвергаем, либо модернизируем и запускаем.
Владимир Маринович
– Давайте подведем резюме блока «Вы и продукт». 1) Вы просто любите сыр. И как вы признались, легко заниматься тем, что нравится.
Альберт Суфияров
– Да. У меня и сейчас в холодильнике, как правило, 5 видов сыра лежит.
Владимир Маринович
– 2) Создание новых продуктов – это и посещение производств в мире, и работа мозгового штурма, работа всей команды.
Альберт Суфияров
– Да, очень важно, что и команда тоже бывает на производствах, видит, как это делается, для того, чтобы и на своем производстве тоже...
Владимир Маринович
– Реально значение такого коллективного разума. Это как раз тот принцип, когда 7 голов лучше, чем одна.
Альберт Суфияров
– Да.
Владимир Маринович
– И главный блок – это развитие Альберта Суфиярова и его компании. Вместе со своим партнером как вы развиваетесь? Я давно зацепил одну фразу очень классную, что развитие компании впрямую зависит от того, как развивается совладелец или совладельцы. Что вы делаете для того, чтобы сами развиваться и с точки зрения бизнеса, и с точки зрения маркетинга, и с точки зрения продуктов, и с точки зрения мотивации? Учитесь, книги читаете? Как это вообще происходит?
Михаил Дюжаков
– Физические упражнения, поездки куда-то?
Владимир Маринович
– Я знаю, что вы в горы ходите.
Альберт Суфияров
– Очень хороший вопрос, потому что действительно обучение и мотивация – важный аспект, потому что если вариться в собственном соку, то немножечко подзакисаешь, обрастаешь мхом. Я с 2006 года в организации предпринимателей Entrepreneurs' Organization. Кстати, Аркадий Пекарский тоже Young Entrepreneurs' Organization. Мы в одной организации с ним – в YEO. Эта организация проводит какие-то обучающие мероприятия, где выступают спикеры. Проводятся эти мероприятия достаточно часто, много раз в год: 5-6. Я для себя решил, что как минимум раз в году я буду посещать мероприятие, которое даст мне что-то новое в плане бизнеса, strategic vision, в области маркетинга. Очень еще важная вещь – самомотивация, потому что на каком-то этапе кажется: «Зачем себя выводить из зоны комфорта?» Есть разум, который тебя постоянно толкает. Машина у тебя приличная, дом есть, семья сыта, всё в порядке, зачем тебе?
Михаил Дюжаков
– Два завтрака не съешь.
Альберт Суфияров
– Да. Но хочется испытать тот драйв, который, может быть, сравним с тем драйвом, который испытывают спортсмены, когда достигают каких-то новых результатов, рекордов. Очень важно испытать некую благодарность потребителей. Еще такой важный момент. Мы взрослеем со временем, поэтому общаясь с молодежью, набирая в команду молодых, мотивированных и энергичных...
Владимир Маринович
– Мне это очень знакомо. У них еще мало опыта. С точки зрения оценочной функции там всё в порядке. Он сам еще ничего не умеет, но, с другой стороны, оценить «ты слабак» или «ты сильный» – это они уже точно умеют. И это точно, что добавляет драйва. Какая крайняя книга, которая сейчас была вами прочитана? Что у вас лежит на столе?
Альберт Суфияров
– Если говорить про художественную книгу, это «Шантарам» – бестселлер, который действительно мне очень понравился. Если говорить про философско-обучающую книгу, то это Экхарт Толле «Сила настоящего».
Владимир Маринович
– Какая главная идея, которая вас зацепила?
Альберт Суфияров
– Идея в книге «Сила настоящего» – вы и ваш разум – не одно и тоже. То есть нельзя позволять вашему разуму тащить вас либо в прошлое, либо в будущее, чтобы то, что дает сегодняшний день, упускать из-за того, что вы ковыряетесь в своем прошлом, либо слишком увлеклись планированием. Быть здесь и сейчас – это очень важно.
Владимир Маринович
– А если «мой разум – это не я», то что «я»?
Альберт Суфияров
– Это эмоции, это те чувства, которые ты испытываешь, это люди вокруг тебя. То есть разум нас тащит, многократно переживаешь то, что было у тебя.
Михаил Дюжаков
– Подводя резюме сегодняшней передачи, что хочется сказать про бизнес. В нелегкие времена, когда это начиналось, хватило смелости заняться собственным бизнесом, а не продолжать работать по найму. Про команду – то, что нужно уметь довериться команде, делегировать, взращивать лидеров, которым всё это можно будет доверить, и смотреть на каких-то неформальных мероприятиях те звездочки, тех героев, у которых есть большой потенциал. Что касается продукта, нужно быть компетентным, причем не только руководителю, владельцу, а еще и ближайшей команде, которая принимает решения относительно новых продуктов, нового маркетинга и так далее. Что касается развития, нужно всегда не стоять на месте, бежать, развиваться, читать книги, в общем, быть разным, разносторонним, для того, чтобы развивать.
Владимир Маринович
– Друзья, вы смотрели программу «БизнеСкоп». Михаил Дюжаков, Владимир Маринович. И у нас в гостях был Альберт Суфияров, совладелец компании «Нева Милк». Альберт, спасибо вам большое, и могу вам сказать, что уверен, не только для слушателей и зрителей программа была интересной и полезной, но и особенно для меня, потому что ваша крайняя идея о том, что разум – это еще не ты, но твои эмоции, твое отношение к своей жизни прямо сейчас...
Альберт Суфияров
– И чувства, которые... и люди.
Владимир Маринович
– Да. Это есть. Я буду об этом думать. Альберт, спасибо вам большое. Друзья, спасибо.
Альберт Суфияров
– Вам тоже спасибо, что пригласили.
Михаил Дюжаков
– До свидания!
#бшвверх #БизнесКарусель #тренинг #переговоры #ВладимирМаринович