#БШВВЕРХ. Бизнес на доставке готовых ужинов. «Партия еды». Михаил Перегудов.
Заказать партию еды можно по ссылке: http://partiya.me/2fBde38
Заказать новогоднюю партию по ссылке https://partiyaedi.ru/ny2017/?utm_source=mediametrics&utm_medium=partner
Владимир Маринович
- Здравствуйте, друзья. Вы смотрите и слушаете программу «Бизнескоп» на замечательном радио «MediametricsPiter». В студии сегодня Михаил Дюжаков, владелец компании «VeedBack», это тот человек, с которым я познакомился год назад в Новосибирске. И, как я часто говорю, ничего случайного не бывает. И сегодня мы с ним будем вести программу «Бизнескоп», в которую мы будем приглашать успешных предпринимателей. Поэтому сегодня в студии с нами в первом нашем выпуске Михаил Перегудов, генеральный директор и совладелец компании «Партия еды». Михаил, приветствую.
Михаил Перегудов
- Всем привет.
Владимир Маринович
- И я, Владимир Маринович, основатель бизнес-школы «Вверх». Что ж, поехали. Мы с Михаилом изначально договорились о том, что будет четыре главных блока, которые в каждой из наших программ вы будете слышать и слушать и видеть, это четыре блока вопросов к предпринимателю. Они следующие: 1) как ты пришел в бизнес, 2) как развивается продукт, 3) как создается команда, 4) как происходит развитие команды, развитие компании в 2016-2017 году. Михаил, начинай. Добро пожаловать.
Михаил Дюжаков
- Всем зрителям здравствуйте. Я надеюсь, что вы уже подключились к нашему прямому эфиру. Если подключились, сразу пишите вопросы относительно бизнеса, относительно бизнеса Михаила. Михаил, первый вопрос: как пришли к тому бизнесу, который у вас сейчас есть, как пришли в предпринимательство?
Михаил Перегудов
- На всякий случай скажу пару слов, что такое «Партия еды», потому что бренд пока не такой известный, чтобы по умолчанию все знали, что это такое. Нашей компании чуть меньше двух лет. Она занимается такой модной штукой, как доставка еды на дом. Мы доставляем раз в неделю, по воскресеньям, людям коробку с продуктами, рецептами для приготовления ужина. В пакетах расфасованы продукты: говядина, помидоры, картошка, соус и бумажный рецепт, фото рецепта, по которому любой человек, даже такой профан, как я, может приготовить вкусный ужин.
Михаил Дюжаков
- На сколько этого хватает? На неделю?
Михаил Перегудов
- На неделю. В коробке набор для пяти ужинов на двоих или на четверых. Вот такая история, семейная история. Идея в том, что вместо того, чтобы ездить в гипермаркет и закупать продукты на неделю, вы можете заказать еду на дом и получить эти продукты к своей двери, но не просто продукты, мы еще подумали, что из них потом приготовить.
Владимир Маринович
- Михаил, я знаю, что вы долгое время были успешным и очень профессиональным маркетологом и дошли до больших высот в крупных компаниях. И однажды вы почему-то решили попробовать эту судьбу, эту дорогу предпринимателя. Как это случилось? Вы помните этот час, этот момент?
Михаил Перегудов
- Да, я помню.
Владимир Маринович
- Вы однажды утром проснулись: «Дай-ка я стану предпринимателем»? Как это произошло?
Михаил Перегудов
- Во-первых, кем я был. Можно по-разному оценивать, но у меня был определенный уровень успешности. Я работал директором по маркетингу в хороших стартапах, которые быстро росли. Последний и один из самых значимых – это «Webinar.ru», в котором я работал практически от момента основания и до момента, когда привлекли много миллионов долларов инвестиций. Там уже больше ста человек было. На меня это очень сильно повлияло, потому что я пришел в компанию, где работало пять человек. Я вырос с этой компанией, я видел. Я подружился с основателем, и до сих пор дружим. Я видел, как из ничего создается что-то. И благодаря этому у меня сложилось впечатление, что это возможно, это не боги делают, а обычные люди. Когда я там работал, в середине моего четырехлетнего стажа, я был на пробежке, бегал в парке и посчитал, сколько мне нужно… У меня была цель, что к тридцати должен миллион долларов заработать. И я посчитал, что сколько бы я ни зарабатывал в найме, к тридцати (а мне было 28, условно, то есть 24 месяца) миллион долларов (35 миллионов рублей по тем временам) на такую зарплату нереально получить. Значит, надо что-то другое делать. И я решил, что надо искать что-то, попробовать свой проект сделать.
Михаил Дюжаков
- А как именно этот проект нашли?
Михаил Перегудов
- Дальше я в каком-то фоновом режиме искал идеи. У меня не было четкого решения. Вообще, я человек такой сомневающийся от природы, и был не уверен, что у меня получится, но такой вирус в голове засел. И я читал западную прессу, типа «TechCrunch» и так далее. А тема с продуктовыми наборами в Штатах качает, сейчас особенно. Наверное, это следующая самая горячая тема после такси. Они огромные деньги поднимали. Мне понравилась новость, что в Нью-Йорке такой стартап привлек 20 миллионов долларов, и сама идея классная. Я посмотрел, что в России происходит. Было две компании. Я подумал, что могу получше сделать, и сделал.
Владимир Маринович
- Каким был первый день? Что это? Вы стали у плиты, сделали сами какой-то первый набор, сами отвезли, предложили кому-то? Как это физически произошло?
Михаил Перегудов
- День рождения нашей компании – это дата первой доставки, 17 августа 2014 года. Но ему предшествовало несколько месяцев, полгода подготовки. Если говорить про первую дату доставки и первые дни перед доставкой, это был аврал, потому что за три дня до этого Россия ввела эмбарго. Половина продуктов, которые мы должны были получить, они на границе стали. И мы с шеф-поваром по гипермаркетам мотались. Нас тогда было двое в компании – я и шеф-повар первые 20 коробок собирали.
Владимир Маринович
- Причем он был шеф-поваром, а вы были курьером?
Михаил Перегудов
- Да, но он тоже был курьером. То есть мы первые 20 коробок взяли: я – 10, он – 10. Хотя он утверждает, что он взял 12, а я – 8. И развезли их нашим клиентам.
Владимир Маринович
- Кто был клиентом номер один?
Михаил Перегудов
- Клиентом номер один? Я родителей заставил заказать вкусную еду.
Владимир Маринович
- Купить?
Михаил Перегудов
- Да, купить. Знаете, есть такая обманчивая штука, когда тебе друзья говорят: «Слушай, классный проект. Я обязательно стану клиентом». Потом, когда приходит время платить деньги, они говорят: «Слушай, я подожду». Мне даже родители сказали: «Слушай, как-то нет». Я говорю: «Слушайте, вы офигели. Ваш сын делает бизнес. Пожалуйста, потратьте 3 тысячи рублей».
Михаил Дюжаков
- Ты им с двойной наценкой продал.
Михаил Перегудов
- Нет, я им продал просто без скидки. И первые полгода они покупали без скидки, а сейчас уже год или больше я за свой счет доставляю. В принципе, они в плюсе оказались.
Владимир Маринович
- Когда вы поняли, что бизнес получается, что все срастается, что бизнес-модель работает?
Михаил Перегудов
- Компания «Партия еды» начала довольно быстро расти. Первую неделю 20 коробок мы доставили, из них 12 продали, 8 – бесплатная доставка еды. На следующей неделе – 30, потом 40, потом сразу 70, и вышли в Москву. И где-то месяца через два постоянного роста стало очевидно, что сама модель работает, и нам осталось только технически понять, как нам выйти в плюс, и хватит ли нам наших денег, чтобы успеть выйти в плюс. Это была дальнейшая задача, которую мы выполнили спустя семь месяцев.
Владимир Маринович
- Как определилась аудитория? Например, Михаил, замечательный, молодой, перспективный предприниматель, который умеет готовить, он является аудиторией, он может заказать еду домой?
Михаил Перегудов
- Это зависит от того, живет ли Михаил один или со своей девушкой или женой. Если с женой, то, я думаю, что да. Потому что это сервис для пар где-то от 27 лет. Тебе сколько лет?
Михаил Дюжаков
- Как раз вхожу в ваш.
Михаил Перегудов
- 27. Ты просто вошел в нашу аудиторию сейчас. Мы тебе доставим коробку, попробуешь.
Владимир Маринович
- А как определилась эта аудитория? Потому что бывают часто пивоты, развороты – ориентировались на одних, а на самом деле начали покупать другие.
Михаил Дюжаков
- Может, гипотеза была какая-то?
Михаил Перегудов
- Может, так и было, что мы больше ориентировались на более молодых, как мы сами, таких «белых воротничков», типа хипстеров.
Владимир Маринович
- Где твой белый воротничок?
Михаил Перегудов
- В том и дело, что оказалось, что основными клиентами являются обычные, среднего класса люди, где-то посерединке в среднем классе: муж – программист, жена – бухгалтер, им по 35-40 лет. Они устали каждое воскресенье ездить в магазин. У них есть ребенок, то есть они не могут ходить в ресторан, потому что не с кем ребенка оставить. И они хотят вкусно ужинать.
Владимир Маринович
- Сколько времени понадобилось для того, чтобы это ядро аудитории вычислить?
Михаил Перегудов
- Недолго, пара месяцев, плюс данные конкурентов. Все-таки мы не первые вышли на рынок, было пару компаний. Они про это рассказывали тоже. И было видно, кто у них в группе «ВКонтакте» что-то пишет.
Михаил Дюжаков
- То есть вы могли снимать, которую видно было в комментариях, потребности, интересы.
Михаил Перегудов
- Мы провели довольно серьезный конкурентный анализ. И всем, кто запускает бизнес, я рекомендую не витать в облаках, потому что, когда ты делаешь финансовую модель бизнеса, есть соблазн подумать: «Этот рынок на 10 миллиардов рублей. Значит, если мы возьмем 1%, это будет 100 миллионов». Это все фигня. Нужно реально посмотреть, узнать, сколько зарабатывают конкуренты – это лучший способ. Вы не лучше, чем конкуренты. Может, в чем-то лучше.
Михаил Дюжаков
- Можешь посоветовать, как это делать, чтобы зрители сейчас себе записали?
Михаил Перегудов
- Могу. Если это В2С-сектор, то конкуренты обычно довольно медийны. Они дают интервью, они что-то рассказывают, пиарятся, как я сейчас, готовы что-то рассказывать. Можно почитать, послушать их интервью. Далее пообщаться с их клиентом, то есть заказать, пообщаться с менеджером. Менеджер все расскажет всю технологию. Это очевидные вещи. Если в В2С-секторе выбивают чек, как узнать выручку? Я пришел сейчас в «McDonalds», с утра получил чек, посмотрел номер чека. Вечером купил еще один бургер, посмотрел номер чека, вычел, получил, сколько чеков они пробили за день. Умножил это на средний чек, который несложно догадаться, увидел их выручку. Пожалуйста, еще данные.
Владимир Маринович
- Коллеги, еще могу поделиться одним инструментом, которым я активно пользуюсь. Я могу узнать про любую компанию в течение трех дней все. Знаете, как? Я сделал объявление, что я набираю людей по профилю тех, кто работал в этой компании. Ко мне обязательно приходят 3-4 человека. И, как правило, они на собеседовании рассказывают вообще все. И ты за три дня можешь узнать всю информацию.
Михаил Перегудов
- Это четвертый способ, который я хотел назвать. Да, это очень эффективно.
Владимир Маринович
- Хорошо, образовалось ядро аудитории. Но это ведь не только доставка еды 24 часа, это и творчество, и поиск, и атмосфера.
Михаил Перегудов
- Это эмоции.
Владимир Маринович
- Как образовался список меню, который приходит вместе с очень вкусными перчиками, кабачками, которые ты действительно хочешь реализовать в это кулинарное волшебство?
Михаил Перегудов
- Я по профессии маркетолог. И в этом бизнесе это важно, потому что я сразу понимал, что здесь собрать первые 20 коробок, это не наука, но продать их будет трудно. Ведь даже родители не хотели покупать, не говоря уже о друзьях. И большинство таких сервисов (их сейчас как грибов) вырастает и быстро закрывается – они не могут продать, то есть не верят им, не понимают, как это продвигается. Это новый продукт – куча сомнений, какие порции, кто это готовит, какое производство, сертификаты и так далее, поэтому мы разработали мощный маркетинговый план. Он включал в себя именно большой упор на эмоции, то есть было очень много мелких фишек, начиная от названия, заканчивая дизайном всего (коробки, упаковки, сайта) и тем, что я писал личное письмо и вкладывал в каждую коробку. Кстати, я опять начал это делать, со следующей доставки будет. Это такое личное, честное письмо, где я рассказывал про трудности наши. И много таких мелких фишек – гарантии (мы возвращали еду, если она была плохой). Мы делали упор на то, что это эмоция, что ужин в семье – это время, когда семья собирается вместе, и это время можно провести с большей любовью. «Ужин с любовью» – это наш слоган. И мы стараемся это привнести.
Владимир Маринович
- Давайте подведем итог первого блока. Личное персонифицированное обращение – это основа маркетинга, это сработало, потому что вы развиваетесь? Более того, мы сейчас поговорим о второй части – развитии продукта. Вы привлекли инвестиции. И я понимаю, почему. Потому что вы показывали хорошую динамику. Значит, именно обращение Михаила Перегудова в письмах повлияло на людей?
Михаил Перегудов
- Я думаю, что это эмоции, это можно назвать одним словом – ощущение заботы. И мы это назвали стратегией дружбы с клиентами. Кстати, под стратегию дружбы мы подвели кучу совершенно конкретных вещей. Например, за клиентом закрепляется один менеджер, то есть не как в интернет-магазине тебе звонит какой-то голос. На тебе закрепляется твоя Ирина, которая и в «ВКонтакте» тебе напишет, и в «Whatsapp», где тебе удобнее, в «Telegram», позвонит и в емейле. Она знает все про тебя, знает, что ты был в отпуске, спросит, как прошел отпуск и так далее. Это дружба. Поначалу, когда клиентов было немного, даже до драматических отношений доходило, хотя это перебор.
Владимир Маринович
- Максимальная персонификация.
Михаил Дюжаков
- Собирает определенные данные.
Михаил Перегудов
- Естественно, мы собираем данные: сколько у тебя детей, есть ли у тебя собака, где ты был в отпуске, когда у тебя день рождения. Она тебе от руки напишет открытку. Это все сложно масштабируется. И мы тут, к сожалению, в какой-то момент потеряли, хотя сейчас возвращаем эту вещь. Но это реально и важно доставлять эмоции.
Владимир Маринович
- Абсолютно согласен. Если посмотреть на Михаила, то видно, что мы с ним, в принципе, два разных типа руководителей. Михаил – ровный, спокойный, ясный, мудрый человек, несмотря на то, что молодой, такое тоже бывает. Я – «давай результат». Кто добивается результата, тот со мной. Кто не добивается результата, тот без меня, идет дальше. Вы и команда, как вы строите отношения? Кто в вашей команде может быть успешен? Кто уходит из команды? Кто этот первый стартап, первые герои, которые приходят в команду и рвут жилы для того, чтобы развивалась компания?
Михаил Дюжаков
- И сколько вас сейчас? И сколько было в начале?
Михаил Перегудов
- Я получаю очень много опыта построения команды именно сейчас, потому что у меня открылись новые возможности. Мы полгода назад привлекли инвестиции, и мы получили возможность, получили цель нанимать принципиально новых, сильных людей. Сейчас расскажу про этот опыт, он интересный и неоднозначный. Первые, кого мы вначале привлекали, кто пришел на вакансии «Партия еды», – это пассионарные люди, готовые, в прямом смысле, работать за еду, то есть мы зарплату сначала коробками с едой платили многим. И многих привлекали на такой парт-тайм. Допустим, у меня есть девушка, очень хороший пиар-менеджер, но я знал, что не было денег ей платить. Я говорю: «Лера, проект офигенный. Работай, сколько у тебя есть времени по вечерам. Мы тебе будем столько-то платить, плюс еда, плюс классный проект». Она до сих пор с нами работает, уже, конечно, в штате.
Владимир Маринович
- Она настоящий евангелист. Я с ней знаком.
Михаил Перегудов
- Да, вы с ней знакомы. Она очень хорошая, активная девушка. Есть люди с финансовой мотивацией – это нормально, а есть с идейной мотивацией. Конечно, на старте нужны люди с идейной мотивацией, такие пассионарии. И они еще должны быть готовы взяться за все подряд. То есть у нас менеджер по продажам работал логистом три месяца без выходных.
Михаил Дюжаков
- Михаил, расскажи, как ты таких людей находил? Это либо твое окружение, либо ты как-то умел на них выходить?
Михаил Перегудов
- На мой взгляд, здесь влияет несколько вещей. Гораздо проще таких людей находить, если ты публичен. Поэтому одной из фишек нашей маркетинговой стратегии был блог «Партия еды». Я его вел. Сейчас многие так делают. Я рассказывал про наш бизнес, сколько мы заработали, сколько потеряли, все секреты. И мне было легко. Я там делал пост, и сразу получал 50 людей, которые к нам хотели. У нас в отделе маркетинга постоянно стажируются люди бесплатно. Мы объявляем набор стажировки, берем двух людей, через два месяца следующих двух людей. Это вообще не проблема – к нам очередь выстраивается, чтобы бесплатно поработать. То есть помогает публичность и какая-то идея, больше чем зарабатывать деньги. Мы говорим: «Мы хотим сделать жизнь людей более удобной, счастливой».
Владимир Маринович
- Воруете людей? Хантите людей?
Михаил Перегудов
- Да, на старте был такой опыт. К нам пришло пару людей нашего конкурента. Правда, они там уже не работали, то есть они оттуда ушли по каким-то своим причинам, но они почти сразу пришли к нам. Такой момент был. Правда, такой разовый случай на старте – сразу несколько людей. Потом мы так больше не делали.
Михаил Дюжаков
- Сколько сейчас у вас людей в команде?
Михаил Перегудов
- Сейчас у нас где-то 35-40 человек, не считая курьеров. Это еще человек 50. У нас своя логистика.
Михаил Дюжаков
- Вы представлены в двух городах: Москва и Санкт-Петербург.
Михаил Перегудов
- Да, Москва и Санкт-Петербург. 60% мы продаем в Москве, 40% в Питере.
Владимир Маринович
- По опыту знаю, что в жизни каждой компании есть два периода: время героев (вы их называете пассионариями, это примерно год-полтора), после этого должны прийти технологи – те люди, которые не готовы были бы рваться на амбразуру.
Михаил Перегудов
- Которые работают с десяти до шести, но делают это эффективно.
Владимир Маринович
- Системно. На каком этапе вы сейчас находитесь?
Михаил Перегудов
- Мы сейчас в процессе формирования такой команды, то есть у нас одна из задач на 2016 год (одна из трех) – формирование команды, которая будет способна в 20 раз увеличить нашу выручку за три года. И мы сейчас нанимаем таких людей. Частично успешно, частично оступаемся. Всегда происходит некоторая ломка, когда старые герои говорят: «Как? Мы же с тобою друзья с первого дня».
Михаил Дюжаков
- Вводятся какие-то новые правила, которые нужно соблюдать?
Михаил Перегудов
- Происходит определенная бюрократизация.
Владимир Маринович
- Скажем, регламентация.
Михаил Перегудов
- Регламентация, более красиво. «Формализация бизнес-процессов» еще говорят. Мы сейчас в процессе этого, поэтому я не уверен, что я могу сейчас этому учить. Мы сейчас совершаем ошибки. Например, от нас сейчас ушли два человека, которых мы наняли в феврале. Мы получили большой опыт, но несколько человек остались. И я думаю, что до конца года команда сформируется.
Владимир Маринович
- Когда человек прошел собеседование, когда вы в самом начале делаете ему оффер, можете вы предположить, как сложится его судьба в команде или это всегда лотерея?
Михаил Перегудов
- Естественно, когда мы делаем человеку оффер, мы предполагаем, что сложится она хорошо, потому что мы не будем делать ему оффер. Но скажу, что сегодня я осознал такую интересную вещь. У нас есть HR-менеджер, который помогает людей набирать, работает на полставки. В какой-то момент мы наняли несколько людей. И вдруг произошел какой-то разлад в компании, и мы начали думать, что нам нужно ценности определить в компании, написать, сделать и издать какую-то книгу ценностей, потому что люди друг друга не понимали. Сейчас в компании где-то 30 человек. И я реально понимаю, какие ценности? Когда у вас в компании 30 человек и нужно писать книгу про ценности, значит, это не те люди. Нужно убрать людей, которые без всяких книг это понимают, и взять людей, которые понимают это на подкорках, на подсознании они с тобою на одной волне. Мы сейчас поменяли таких людей. И никакие ценности в виде книги нам не нужны, они и так очевидны.
Владимир Маринович
- В конечном счете, ценности – это то, что транслируете вы.
Михаил Перегудов
- Пока что все общаются со мной напрямую. Например, в «Starbucks» очень яркие ценности, там все улыбаются и так далее. Понятно, что там основатель не общается в каждой стране с каждым баристой. Там нужны такие ценности.
Владимир Маринович
- А какие у тебя ценности?
Михаил Дюжаков
- Разные.
Владимир Маринович
- Просто у меня есть такое наблюдение, что Россия – это страна отношений. В России неважно, кто что сделал. В России беспредельно важно, кто как с кем умеет строить отношения. Россия – женщина, Россия строит отношения. Кто вы в компании? Вы такой гуру, носитель истины последней инстанции: «Я сказал, и так будет!»? Или вы из тех лидеров, которые имеют право на ошибку и умеют признавать эти ошибки?
Михаил Перегудов
- Это виднее со стороны. Я считаю, что я довольно демократичный лидер, который наделяет других полномочиями, делегирует и так далее, но это виднее со стороны. Может быть, на самом деле я какой-нибудь авторитарный. Но лично мне кажется, и мое стремление в том, чтобы постепенно, аккуратно людям, которые готовы взять на себя ответственность, передавать эту ответственность.
Владимир Маринович
- Кстати, Михаил, нам действительно надо поговорить с руководителями «МедиаМетрикс» для того, чтобы мы могли получить оперативно обратную связь, звонки в студию. Потому что то, что сейчас говорит Михаил, было бы очень интересно, если бы кто-то позвонил и сказал: «Михаил, а на самом деле совсем не так. Был случай, когда ты меня не услышал».
Михаил Дюжаков
- Хочу сказать зрителям, что мы уже начинаем тестировать. Можно будет комментарии в «Facebook» и в «ВКонтакте» делать. Со звонками, скорее всего, пока нет. Комментарии будут уже буквально со следующих выпусков. Можно будет задавать вопросы. И мы сможем их озвучивать в прямом эфире. И вы получите ответ быстро и оперативно.
Владимир Маринович
- Итак, резюме этого блока. Добавь меня, если я что-то упустил. Если я правильно понимаю, то Михаил, основатель «Партия еды», рисует образ человека, который умеет слушать, умеет слышать, и он понимает, что уже заканчивается время героев и приходит время технологов, которые умеют работать системно. При этом он дает возможность людям принимать решения, брать на себя ответственность и готов делегировать эту ответственность. Идеальная компания. Просто хочется к вам прийти на стажировку, даже бесплатную.
Михаил Перегудов
- Приходите. Коробка или бесплатно.
Владимир Маринович
- Хорошо. Третий блок. Продукт и развитие продукта. Я точно знаю, если ты не бежишь, то все, тебя накрывает. И действительно есть конкуренты, кстати, сильные конкуренты. И один из конкурентов даже объявил, что он уже в Германии начинает оперировать. Интересно, как происходит развитие продукта, какое здесь соотношение мозгов команды, ваших мозгов. Вы наблюдаете, как происходит развитие «DeliveryClub» в мире. И на тему развития продукта: как это происходит технически?
Михаил Перегудов
- Я бы сказал, что у нас два продукта, которые мы продаем. Первый – это коробка с едой и рецептами. Это наш продукт. А еще есть IT-продукт – это сервис «Партия еды», то есть как работает наш контакт-центр, логистика. На сайте есть личный кабинет, то есть такой IT- продукт. Основной продукт – это коробка.
Владимир Маринович
- Она становится серебряной, или какой-то особенный картон?
Михаил Дюжаков
- Знаете, что я заметил, Владимир? Первое отличие (я этого не видел в других коробках) – это охлаждающий…
Михаил Перегудов
- У нас есть особенность. Все остальные конкуренты возят заморозку. Мы возим охлажденные продукты. По-моему, есть такие в России. Это реально большие сложности накладывает. Я сейчас стратегически скажу, чтобы не вдаваться в подробности, потому что у нас есть вегетарианское меню, у кого-то его нет. Но это все можно повторить при желании. Наверное, важно определить стратегию. Я только недавно это осознал. Есть три стратегии: стратегия низких издержек, то есть цены, стратегия качества (у нас не самое дешевое, но зато стабильно хорошее, все знают, что качественное) или стратегия инновационного развития, когда мы раньше других предлагаем новый продукт. Мы, на самом деле, в моей голове пытались все время усидеть на всех трех стульях, то мы и цены не поднимаем.
Михаил Дюжаков
- По чуть-чуть там-там посидим…
Михаил Перегудов
- Да, и качество должно быть офигенное.
Владимир Маринович
- Одновременно три шапки на голове.
Михаил Перегудов
- Да. При этом мы должны постоянно что-то новое выкатывать. Но эти стратегии между собой спорят. Если постоянно что-то новое выкатываешь, то, естественно, у него качество не отработанное, не стабильное. Если ты сидишь на качестве, то ты очень медленный.
Владимир Маринович
- А можно сейчас четко сформулировать, в чем вы эксперты? Например, Михаил говорит на рынке: «Я эксперт номер один по продвижению в «YouTube». Я в этом очень крепко имею экспертизу». А в чем вы номер один сейчас в Петербурге и в Москве, вы точно знаете, что этого у конкурентов нет?
Михаил Перегудов
- Наверное, в этих эмоциях, если сравнивать нас с конкурентами, мы можем преуспеть, именно в бренде. Конечно, все эти эмоции имеют смысл только тогда, когда у тебя хорошее качество. Если тебе доставляется мятый помидор постоянно или что-то забыли положить, то все эти эмоции сметаются.
Владимир Маринович
- Я расскажу о своем общении, о своем непосредственном контакте с командой Михаила. Это было недели две назад. Меня пригласили в одну из фотостудий Петербурга. И там для меня выставили большое количество красивых перцев, помидоров, мяса, кабачки – все это было невероятно вкусно, но это нельзя было есть, потому что надо было показать, как ты готовишь. А я люблю готовить, потому что мой отец готовил. Он научил меня готовить. И та атмосфера, которая там была, любви, внимания к тем людям, которые точно так же бережно, с любовью относятся к продуктам и к процессу приготовления на кухни чего-то вкусного (накормить близких людей, сделать минуточку или час этого счастья) – это то, что я действительно там почувствовал. Я думаю, что это действительно уникальная вещь.
Михаил Перегудов
- Это как раз стратегия дружбы, то есть у нас была задача – сделать фотосъемку с людьми для нашего официального сайта «Партия еды», всяких рекламных баннеров. И мы думали, что можно моделей позвать, а позвали просто клиентов.
Михаил Дюжаков
- Потому что эмоции намного чище
Михаил Перегудов
- Потому что мы с ними друзья. Зачем нам какие-то модели? Позвали просто клиентов. А Владимир, кстати, наш клиент уже несколько месяцев.
Михаил Дюжаков
- Да, я знаю. Он раздает промокоды «Партия еды».
Михаил Перегудов
- Потому что он наш клиент. Он, можно сказать, наш фанат, я надеюсь.
Владимир Маринович
- Евангелист, потому что то, что я готовлю из ваших продуктов, порой не соответствует вашему меню, но все равно получается очень вкусно.
Михаил Дюжаков
- Михаил, эмоции – это то, что иногда сложно померить. Как можно замерить? В социальных сетях они размещают какие-то фото или это конвертируется в повторные покупки? Если условный KPI вводить, то как это?
Михаил Перегудов
- Наш бизнес – это голая математика. Если говорить об этом, то наша выручка складывается из трех вещей: сколько мы привлекаем новых клиентов, как мы их удерживаем, какой у них средний чек. То есть мы берем новые заказы, повторные заказы, умножаем их на средний чек и получаем нашу выручку. Есть всего три вещи, которые влияют на рост выручки, поэтому это наше KPI и есть, как можно больше новых привлечь, процент удержания по так называемым когортам (когортная аналитика) повысить и повысить средний чек за счет каких-то допродаж. Это и есть наши KPI, мы их меряем. Мы много чего меряем, на самом деле. Например, качество. Мы измеряем рекламации, то есть жалобы клиентов. Они у нас классифицированы по 50 разным параметрам. Это могут быть жалобы на непонятные рецепты, на качество продуктов, на курьера или на менеджера, на то, что сайт неудобный. И мы их собираем. У нас каждую неделю проходят совещания, то есть такая работа по качеству ведется.
Владимир Маринович
- В «Етексе» мы специально создавали огромную службу по работе с клиентами, потому что мы понимали, что плохие отзывы могут похоронить компанию. Потому что пока ты маленький, даже если это 0,5% каких-то отзывов, то 0,5% на маленьких количествах – это еще более маленькие количества. Но когда это сотни, тысячи и миллионы поездок, эти полпроцента…
Михаил Дюжаков
- Это как рубильник сработает – чик и свет потух.
Владимир Маринович
- Поэтому это было однозначное решение о том, чтобы создавать такой полноценный колл-центр, который будет отрабатывать все пожелания и обратную связь от пользователей. Как у вас это устроено? Потому что я понимаю, что как раз в том, что касается качества продуктов, это особенно трепетно. Мне, например, эти перцы, которые вы привозите, они классные и вкусные, и хрустящие. А, может, они кому-то недостаточно…
Михаил Перегудов
- Во-первых, давайте скажем правду. Мы доставляет тысячу коробок в неделю. Я не могу сказать, что у нас все стопроцентно идеально. Конечно, есть проблемы. Кстати, мы в этом плане пропагандируем открытость, то есть, если вы зайдете в нашу группу «Партия еды» «ВКонтакте», там есть обсуждение, которое называется «Книга жалоб». Там, по-моему, 600 сообщений, где люди жалуются, что «мне не положили чеснок» или «мне перец попался не самый свежий». Мы доставляем тысячу перцев. 990 людей получили, как и вы, офигенный перец. Десять получили не очень хороший перец – это 0,1%. Вроде бы офигенно. Но для 10 людей это стопроцентно плохой перец, то есть это катастрофа. 990 довольных людей нигде это не напишут, они просто приготовят и закажут заново. Эти десять они, конечно, напишут, пожалуются и будут правы. Поэтому такие отзывы есть. Что мы здесь делаем? Мы их никогда не удаляем, ни одного не удалили нигде, а просто отвечаем на них, рассказываем, почему это случилось, что мы сделаем для того, чтобы этого больше не было.
Михаил Дюжаков
- Уточняющий вопрос: вы собираете обратную связь на своих площадках или ведете их на сторонних сайтах, сервисах отзывов?
Михаил Перегудов
- Это проблема, потому что в современном мире раньше был телефон в отделе продаж и все. А сейчас люди не очень любят телефон, особенно те, кто моложе 30. Это многоканальность, это «Facebook», «Instagram», по хэштегам, в «Twitter» что-то пишут, это «Whatsapp». И для нас они хуже, чем телефоны, измеряются – не прослушать этот звонок. Поэтому сейчас мы целый регламент разрабатывали и внедряли, чтоб ни одной рекламации, жалобы не пропустить. И на сторонних сайтах мы мониторим это с помощью специальных сервисов. И у нас в «ВКонтакте» есть. Пожалуйста, это должно быть внесено в нашу систему в течение трех часов. Важно научиться это везде собирать.
Владимир Маринович
- Давайте практический кейс. В воскресенье я вам прислал смс-ку о том, что я попытался изменить время доставки еды, и я не смог по телефону, который указан на сайте, дозвониться, потому что вначале мне говорят: «Здравствуйте. Ваш звонок важен для нас». Потом бам-бам-бам и меня потеряли. Я три и четыре раза пытался.
Михаил Перегудов
- Это реально было? Я что-то не видел.
Владимир Маринович
- Когда вы получаете такую информацию, что дальше происходит?
Михаил Перегудов
- Значит, дальше следующая история. Я почему-то не увидел вашей смс-ки. Это моя ошибка. Но, если я ее увидел, сейчас я это узнал, я это заношу, передаю в отдел продаж. Они заносят в нашу систему жалоб. Каждую неделю по вторникам и средам мы собираемся и рассматриваем список жалоб и выносим какие-то решения. Например, в воскресенье у нас день доставки, значит, около тысячи коробок за один день разъезжается по двум городам. Все что-то переносят, все звонят: «Я в кино, подождите меня. У меня нет сдачи. Я схожу в банкомат. А можно оплатить онлайн?». Огромное количество историй. Что можно сказать в данном случае? Скорее всего, там был какой-то аврал, и количества менеджеров, которые работали, не хватило, то есть мы, скорее всего, либо их увеличим, либо поймем, в чем была причина и устраним.
Владимир Маринович
- Я допускаю, что в субботу-воскресенье время доставки еды в Москве – это пиковые нагрузки.
Михаил Перегудов
- Да, конкретно в воскресенье. Воскресенье – это отдельный день для нас, когда мы развозим все эти коробки. Мы же развозим всего тысячу коробок в неделю. Это не такой большой объем, но за один день. А это сравнимо с каким-нибудь условным «Юлмартом». У нас своя логистика, которая за день в двух городах развозит такое количество заказов.
Михаил Дюжаков
- Михаил, если говорить про обратную связь, есть разные у вас типы клиентов, разные по-разному жалуются и разное хотят. И я знаю метод, который определяет лучших клиентов, и для них стоит делать. Как вы определяете, каким отзывам в первую очередь прислушаться и что внедрять?
Михаил Перегудов
- Это большая проблема, потому что у нас меню у нас каждый раз разное, оно каждую неделю новое. И кто-то постоянно хочет что-то необычное, типа: «Мы вам платим, мы не хотим котлету, картошку есть. Сделайте нам тайский суп». А другие говорят: «На фиг нам тайский суп, мой муж хочет котлету с картошкой». И это реальная проблема. Кто-то говорит: «Порции слишком большие. Давайте поменьше, но подороже ингредиенты». Другие говорят наоборот. К сожалению, здесь ты часто прислушиваешься к наиболее громким людям, нежели к большинству. Бывает, все это высказывают люди, которые у тебя никогда не заказывали, но они самые активные. Они говорят, что живут в Севастополе, но постоянно каждый твой пост комментируют.
Владимир Маринович
- Я не читал, но мнение имею.
Михаил Перегудов
- Это решение, на мой взгляд, лежит в области аналитики, в области сбора так называемых больших данных. Мы планируем рейтинговать каждое наше блюдо в личном кабинете, в мобильном приложении и таким образом собирать, действительно ли людям баранина не нравится или просто пять людей не едят, а остальные 90 обожают морепродукты и так далее. Гарниры разные, кус-кус, хумус любит, не любит, непонятно. Мы планируем вести рейтингование блюд. Люди смогут оценить каждое блюдо после того, как заказали коробку. И мы будем накапливать информацию. Постепенно худшие блюда и худшие шеф-повара (у нас они тоже разные) будут уходить, а лучшие будут оставаться.
Владимир Маринович
- Итак, резюме блока про продукт. Два тренда я увидел. Первое – это максимальная цифровизация, то есть максимальная аналитика, измерения. АВС-анализ и когортный анализ – это то, с чем Михаил и команда живут. С другой стороны, это люди и то, что два раза в неделю собирается команда и разбираются рекламации. Это говорит о том, что не есть только цифры, но и живая, непосредственная реакция людей.
Михаил Дюжаков
- То есть оперативное реагирование на какой-то запрос.
Михаил Перегудов
- Да, мы собираемся раз в две недели, но какие-то вещи невозможно быстро решить, и они требуют глобальных изменений, например, переехать на новое производство или новый склад арендовать. Да, мы это каждую неделю это обсуждаем.
Владимир Маринович
- Ко мне часто приходят и говорят: «Что делать? Как выживать в кризис?». Я говорю: «Кризиса нет». Причем это не философская категория. Я даже перестал повторять: «Кризис. Кризиса нет». Есть только твоя возможность, твое умение конкурировать в этих экономических условия, потому что деньги на Марс не улетели. Они как были в России, так и остались. Вопрос только в одном: кому они достаются? Они достаются тебе. Как вы развиваете компанию? Как вы видите, что будет с компанией в 2016 году? И в свете того, что вы правильно сказали, растут новые конкуренты, сегодня мне пришло предложение развить конкурентный бизнес, сделать такую же компанию в одном из городов-миллионников.
Михаил Дюжаков
- Собираетесь ли вы в другие регионы?
Михаил Перегудов
- Да. Насчет кризиса. Мы начали работать через три дня после того, как эмбарго случилось. «Я просто не знаю, как работать не в кризис», - я всегда отвечаю. Не в кризис я не работал. Поэтому для нас действительно кризиса не существует, мы в этой реальности просто живем. Насчет того, что деньги никуда не делись, наверное, их стало меньше, то есть на макрообъемах это заметно, там, где уже все поделено. Мы работаем на низкой базе. У нас выручка в 2015 году составила смешные 50 миллионов рублей. Действительно, какой кризис? Тут проблемы внутренние, если они есть на таком объеме. Я понимаю, какой-нибудь «Газпром» или кто-то еще это чувствует. Поэтому для нас кризиса, можно сказать, нет.
Владимир Маринович
- А как происходит развитие? Что это? Это Михаил сидит со своим соакционером, и они думают: «А давайте в 2016 году завоюем еще…»
Михаил Дюжаков
- И в карту. Поедем в Ярославль.
Владимир Маринович
- Или в Новосибирск. Как это происходит?
Михаил Перегудов
- У нас есть план до 2021 года, подкрепленный финансовой моделью, и мы стараемся ему следовать. Другое дело, что это стартап, и рынок постоянно изменяющийся. Мы все время что-то новое придумываем, то есть мы гибкие в деталях, но в целом у нас есть стратегия. Что касается регионального развития, то, честно говоря, мы немного поменяли свою позицию. Мы хотели уже в этом году выйти в два города-миллионника, но решили отложить. Мы решили, что рынок Москвы и Питера, но в первую очередь Москвы, – это ключ. То есть кто там победит, тот не получит проблем потом смасштабировать в других городах.
Владимир Маринович
- А что дальше видится? Это будут филиалы в непосредственном подчинении или это будет франшиза? Какая модель сейчас рассматривается?
Михаил Перегудов
- Видите, даже вам пишут помочь бизнес открыть. Я получаю в неделю (семь дней с неделю) где-то 15 предложений по поводу открытия франшизы, то есть по два в день. И так на протяжении года. У меня есть шаблон в gmail. Я просто шаблон отправляю: «Нет, мы в этом не заинтересованы, так что, к сожалению, не можем вам помочь». Мы не планируем открываться по франшизе. Мы, наверное, будем сами делать в будущем. На самом деле, чтобы покрыть Россию, не нужно много таких точек. У нас модель кластерного развития. Мы сейчас Москву и Питер обслуживаем из одного из этих двух городов, из Питера. Эта модель позволяет. Наше производство находится в Питере, хотя москвичи думают, что в Москве, питерцы – в Питере. Но это на качество никак не влияет. Логистически это удобнее. Соответственно, и в других регионах мы можем так же кластерно развиваться, в Уральске. Действительно, у нас есть такая красивая карта в презентации. Такое кластерное развитие: уральский кластер, южный кластер, сибирский кластер.
Владимир Маринович
- И гвоздики.
Михаил Перегудов
- И всего пять таких кластеров, то есть всего пять производств, чтобы покрыть города-миллионники. В городах меньше миллиона, я вообще не уверен, что такая штука покатит. Там есть рынки, там немного другая культура.
Владимир Маринович
- Кто для вас есть примером? Например, я очень активно наблюдаю за Федором Овчинниковым и тем, как он развивает «Додо-пиццу». Это уникальный человек, который уже создал свой филиал в Америке.
Михаил Дюжаков
- В Китае.
Владимир Маринович
- И недавно я увидел у него интересный пост: «Рассматриваем на Новом Арбате или на Арбате для флагманской пиццерии «Додо-пицца» помещение. Пожалуйста, приглашайте, предлагайте». Кто для вас пример, у которого вы черпаете идеи, структурные системные решения?
Михаил Перегудов
- Федор Овчинников – очень талантливый человек. Может быть, будущее покажет, что он гениальный предприниматель. Но он один из таких людей, на самом деле. Я у него много почерпнул. Например, он тоже человек пассионарный. Он такую банальную вещь, как доставка пиццы, повернул так, что все верят, что он хочет мир к лучшему изменить. И главное, что он в это верит и реально меняет этот мир, когда в маленьких городах, где ничего нет, появляется хорошая, доступная еда.
Владимир Маринович
- То есть продажа – это маркетинг эмоций?
Михаил Перегудов
- Это не то что бы маркетинг эмоций, это настоящие эмоции. Это не маркетинг эмоций, это эмоции как они есть. И я у него это почерпнул, что нужно не только о деньгах думать, а о том, чтобы мир поменять. И стратегия публичности у него есть, блог у него популярный.
Михаил Дюжаков
- Мне нравится у Федора то, как он относится к продаже франшизы. Если сейчас модно быстро и много франшиз продать, то у них нужно месяц отстажироваться, пройти все этапы.
Михаил Перегудов
- Где быстро продают, это обычно лохотроны, там, где на пушальный внос живут эти франшизы. У него, конечно, другая стратегия. Овчинников – один из таких людей. А вообще много предпринимателей. Все от Галицкого в восторге. Я в их числе. У меня нет каких-то особых кумиров.
Владимир Маринович
- Интересно, что оба лидера из России, и Галицкий, и Овчинников.
Михаил Перегудов
- Я меньше ориентирован на Стиба Джобса, на Илона Маска, потому что это далеко и не совсем про нас. Там совершенно другой рынок.
Михаил Дюжаков
- Адаптировать их историю очень сложно, их опыт.
Михаил Перегудов
- Я не собираюсь в космос лететь в ближайшие несколько лет и электромобили делать. А эти ребята просто едой занимаются, и Галицкий, и Овчинников, и некоторые другие, поэтому это интересно.
Владимир Маринович
- Всегда самый трепетный, самый острый вопрос – это развитие собственника, потому что в моей картине мира есть три главные вещи, за которые он отвечает перед собственным детищем: он должен думать о развитии, о ресурсах для развития и о построении команды. Что с вами происходит? Какая динамика с вами за это время произошла? И перешли ли вы от психологии менеджера к психологии собственника? И что с вами будет через полгода? Куда вы идете? Что вы читаете? Чем вы занимаетесь? Как вы развиваетесь?
Михаил Перегудов
- Очень интересный вопрос, он стоит ребром сейчас. У меня есть такой консультант, такой ментор, человек опытный в менеджменте, и он мне сказал одну вещь, которая запала в мою голову. Он мне сказал: «Есть такая аксиома, что организация развивается с той скоростью, с какой развивается ее руководитель». Не быстрее, не медленнее, а точно с такой же скоростью. Поэтому в первую очередь руководитель должен заниматься собой в какой-то момент.
Михаил Дюжаков
- Как это развитие происходит?
Владимир Маринович
- Вы на Эльбрус уезжаете, неделю думаете?
Михаил Перегудов
- Да что вы говорите, я про отпуск…
Владимир Маринович
- Значит, что вы по уши в операциях.
Михаил Перегудов
- Я, наверное, по уши в операциях. На самом деле у меня был недавно, последний месяц, когда я делегировал все, но это надо делать аккуратно, нельзя прочитать книжку, что чувак должен делегировать все. Ты уже директор, собственник, акционер. У нас 30 человек в компании.
Владимир Маринович
- В общем, делегируй осторожно.
Михаил Перегудов
- Да, аккуратно. Честно говоря, я думаю, что Галицкий тоже по уши в операционке.
Владимир Маринович
- Итак, Михаил. Если разделить вашу сущность на три составные части (ваш профессионализм как собственника, ваше психическое и психологическое состояние, ваше физическое состояние), что вы делаете в каждом из этих направлений?
Михаил Перегудов
- Во-первых, немного отвлекусь. Про роли. Я не только в роли акционера, собственника. У меня примерно треть компании, и я тут в роли генерального директора, то есть наемного менеджера. У нас есть совет директоров, в который я вхожу, и я же в составе совета директоров могу уволить или нанять генерального директора. Это как раз проблема, что я перескакиваю из одной роли в другую. Генеральный директор должен более стабильно мыслить, а собственник более рискованно. Есть такая проблема. Надо понять еще, как ее решать. Дальше три составляющие мои. Первая – что я делаю как предприниматель?
Владимир Маринович
- Вы ходите на курсы, вы читаете какие-то бизнес-книги, докручиваете английский, начали изучать китайский?
Михаил Перегудов
- Я читаю книги, хотя сейчас не так много, как хотелось бы. У меня есть консультанты, которые мне помогают. Раньше я этим не пользовался, но это круто.
Владимир Маринович
- Это экономит время.
Михаил Перегудов
- Среди консультантов есть много случайных людей, шарлатанов, то есть это должно быть по рекомендации. Во-первых, у нас один из акционеров может быть таким ментором – это Эдуард Технинский, опытный очень человек. У меня еще есть один консультант. Я многому у них учусь и стараюсь применять на практике как предприниматель.
Владимир Маринович
- Какую книгу вы можете порекомендовать, которая за последний год на вас оказала наибольшее влияние? Сложный вопрос?
Михаил Перегудов
- Да.
Михаил Дюжаков
- Если говорить не про книги, а про менторов, то совет для предпринимателей, которые растут, собираются развиваться, – найти себе определенных менторов, не шарлатанов, а реальных практиков, которые смогут вести.
Михаил Перегудов
- Сложно отличить. Самое лучшее здесь – это рекомендация, потому что можно легко ошибиться и потратить время и деньги на это. Значить, дальше мое физическое здоровье и психологическое, психическое. Это тоже очень важная вещь, потому что первые полтора года я пахал, как раб на галерах. Объективно говоря, бизнес – это марафон. Я, кстати, бегун-марафонец, и я знаю, если ты хочешь пробежать 42 километра, ты должен все эти 42 километра бежать в одном темпе. Если ты первую десятку бежишь как угорелый, ты потом просто умрешь. И у меня даже был такой период, когда я остановился отдышаться, потому что я просто офигел, уже не мог. Сейчас это все подвыровнялось немного. И я понял, чтобы все было стабильно, нужно уделять внимание своему физическому состоянию: сон, питание, может быть, спорт.
Михаил Дюжаков
- В общем, это все складывается в то, что…
Михаил Перегудов
- А это уже влияет на твое психологическое состояние, потому что нужно учиться отдыхать.
Владимир Маринович
- Видимо, можно сделать резюме этого четвертого блока – развитие собственника, которое состоит в следующем, что компания развивается с той скоростью, с которой развивается собственник. Это не только компетенция предпринимателя, но и физическое состояние. И здесь ваше увлечение марафонским бегом очень вам в этом помогает, особенно аналогия «постоянно на дистанции держать ритм и без рывков».
Михаил Перегудов
- Действительно, то, что я сейчас начал делать, то, что я раньше меньше делал, это окружить себя людьми, которые помогают. Когда я занимался марафонами, я первый пробежал не очень хорошо и потратил полтора года на подготовку, травму получил, а потом взял тренера, не дорогого, а просто тренера. И с ним пошло все по-другому. У меня сейчас есть условный тренер по менеджменту, есть свой психотерапевт, который мне как личности помогает расти и справляться с этими вещами, есть по спорту тренер. Это все упрощает.
Владимир Маринович
- Михаил, беру с вас слово, пригласить вас через год на то, чтобы вы рассказали, какое произошло развитие за год с компанией, с вами. Друзья, вы видите, что разговор был не просто интересным, но и полезным. Вы смотрели программу «Бизнескоп». В студии Михаил Дюжаков, Владимир Маринович и гость Михаил Пригудов, совладелец и создатель компании «Партия еды». Надеюсь, вы получили инсайты, как сейчас модно говорить, вы получили практические решения для решения бизнес-задач.
Михаил Дюжаков
- Пишите ваши комментарии, ваши эмоции, впечатления, вопросы Михаилу и нам с Владимиром тоже. Подписывайтесь на канал радио «МедиаМетрикс». Будем рады видеть вас в следующих выпусках.
Владимир Маринович
- Радио «MediametricsPiter», Питер. Это очень важно. Программа «Бизнескоп». Михаил Дюжаков, Владимир Маринович, Михаил Перегудов. Спасибо, друзья.